26 errores en la gestión de servicios

El día a día

Sí, asegurar que los servicios estén operando es labor de todos los días.

El tema es cómo lo logramos.

Buscamos realizar esta titánica labor considerando la coyuntura, presupuestos [de seguridad, entre otros], recursos, capacidades, compromisos, niveles de servicio existentes, proveedores, la propia organización –su modelo de gestión, su cultura.

Sabemos que los recursos son tanto materiales como humanos, tangibles como intangibles, y que son escasos.

Es más, las cosas pueden no ir tan bien como deseamos.

Además, reconozcamos que durante nuestra gestión también cometemos errores o estamos sujetos a problemas o a fallas.

Veamos.

Durante toda gestión existen errores o fallas

Error 01: no contar con un caso [real] de negocio

No olvidemos que al negocio le interesa ganar dinero, y que está en el ADN de los gerentes el invertir sobre la base de un caso de negocio.

Así, es mejor orientar nuestras necesidades de inversión en infraestructura de TI sobre la base de un enfoque de negocios, no sobre aspectos técnicos de la inversión.

En adición, todo caso de negocio debe propiciar valor para el negocio; entonces, implica que TODO caso de negocio debe estar apoyado por el un ejecutivo que lidere/apueste/necesite la propuesta.

Error 02: no realizar [nosotros] el planeamiento estratégico

Complicado si realmente no conocemos la estrategia del negocio ¿cierto? ¿Nosotros debemos buscarla o es algo que nos la tienen que proporcionar? ¿La entendemos, en toda su extensión? ¿Participamos en su formulación?

Lo cierto es que la planificación estratégica de TI debe estar firmemente enraizada en el plan estratégico del negocio. El mejor plan de TI ya no es simplemente un resumen de la inversión financiera requerida o una lista de tecnologías para implementar. Más bien, es una evaluación de los cambios exigidos para lograr los objetivos del negocio.

Los entendidos sugieren no encargar a alguien que lo haga por nosotros porque, finalmente, el entregable dormirá en algún estante; tal vez esperando presupuesto [que tal vez no llegará]; tal vez porque era un mero cumplimiento; tal vez porque el contenido no es lo esperado y, más bien, atenta contra el statu quo.

Tampoco es buena idea tratar que nuestros colaboradores implementen algo de lo que no han sido partícipes, de lo que no se sienten [porque no han sido] parte, o que se comprometan a aquello que consideran responsabilidad de otros.

Seguramente existen muchos otros posibles tal vez, quizá, intenciones, obligaciones. Cada organización los identificará. Lo cierto es que el entregable [el planeamiento estratégico de TI] no se pone en práctica; o, en todo caso, [como es usual] no resulta como se esperaba.

Para evitar esto, Gartner aconseja crear un proceso “claro y realizable” para desarrollar el plan estratégico, utilizando cualquier plan existente o usado previamente como punto de partida, planear rápido, enfocándonos en el mediano plazo, definiendo los componentes esenciales, desarrollando métricas para el éxito [estableciendo indicadores de rendimiento clave basados en resultados], atando los principios rectores a la visión corporativa, haciendo coincidir la frecuencia de la planificación con la marcha del negocio.

Error 03: presupuesto escaso o inapropiado

El presupuesto de TI dice mucho sobre sus propietarios: si los ejecutivos tienen una hoja de ruta para el futuro y si están dispuestos a pagar por ella, si los líderes de la compañía valoran la innovación, o si aún ven la tecnología como una función detrás de bambalinas.

Todo se reduce a la cuestión de si la empresa desea crecer y prosperar o si permite que sus competidores la dejan atrás.

Consideremos nuestro presupuesto en comparación con otros [realmente] similares en el mercado, en la medida de lo posible; entender [razonadamente] si es mejor el CAPEX por sobre el OPEX [o al revés], garantizando siempre que cada alternativa elegida cumpla con las normas contables; trasladando el gasto a las líneas de negocios [¿ABC costing? ¿conocemos realmente el costo/consumo del servicio provisto por cada unidad de negocio?] de manera que éstas estarían más interesadas en que sus inversiones rediman los resultados de negocio comprometidos.

Necesitamos asignar fondos para el presente (sostenibilidad operativa) y futuro (sustentabilidad, innovación, transformación digital, modernización de la tecnología, re-entrenamiento, actualización de procesos), sin olvidar asignar fondos para arreglar [mantener] lo legado.

Error 04: promover al candidato equivocado

No olvidemos que un candidato no sólo debe calzar en el puesto, sino que también debe calzar con la filosofía de la organización.

Así, la organización tiene que definir con claridad qué está buscando en términos de habilidades, carácter y competencias.

No son buenas razones promover por recompensa, o para proporcionar una línea de carrera, o para sentirse como un buen gerente.

Debemos elegir de forma inteligente.

Error 05: aplicar metodología ágil a los sistemas centrales

Y, sobre todo, cuando creemos que aplican donde se requiere un fuerte y riguroso control de cambios.

Por ejemplo, en servicios netamente de TI como correo electrónico, telefonía, ERP, aplicaciones de oficina, entre otros.

Tenemos que establecer límites claros –los riesgos son muchos, y mayores en impacto. La agilidad [velocidad] para los sistemas del negocio; rigurosidad [prudencia] para los sistemas nucleares.

Se necesita un enfoque disciplinado. Pensemos en una empresa bimodal. Entendamos el propósito de DevOps.

Según Gartner, las organizaciones deberían embarcarse en una “destrucción creativa”: replantear la arquitectura, los procesos y la gente que se requieren en el ámbito de tecnología para enfrentar las cargas de trabajo de la siguiente generación, incluyendo el IoT.

Error 06: subestimar riesgos

Y hasta no identificarlos oportunamente o no dimensionar [mejor] su impacto.

Uno de los primeros aspectos a considerar en la implantación de la ISO27001/ISO27002 es el análisis de riesgos, y establecer su gestión.

Probablemente necesitemos ayuda. Reconozcamos nuestras fortalezas y debilidades, y actuemos en consecuencia.

Error 07: cautiverio –de proveedores (internos o externos)

Por ejemplo, sabemos que las relaciones con los proveedores, tanto internos como externos, pueden ser frágiles, que podríamos quedar cautivos de ellos (bajos precios, innumerables promesas, supuesta integración, transición), vernos impactados por sus errores o fallas, estar sujetos a sus agendas ocultas, o hasta afrontar problemas de corrupción y sus implicancias legales.

Claro, todas las áreas internas relacionadas deberían tener presente lo que se espera de ellas (OLA), y no olvidemos lo que se espera [mejor dicho, requiere] de los proveedores externos (UC) con relación a la entrega del servicio.

Debemos garantizar para nuestro cliente [o usuario] el valor del servicio provisto. Y esto es una labor de todos, así como la seguridad de la información.

Muchas veces blandimos y hasta nos escudamos en leyes o regulaciones, normas o políticas, para ‘cumplir’ con nuestras funciones. Pero ‘seguimos’ estas leyes, regulaciones, normas, o políticas, de forma ciega, buscando [algunas veces] realizar el menor esfuerzo.

Error 08: la solución es la nube –por la nube

Tal vez pensamos que la nube es una buena opción [y lo es, si planeamos las cosas bien].

Todos hemos escuchado sobre los modelos de nube y sus ventajas.

Pero si creemos que adoptar un modelo híbrido conlleva simplicidad porque pensamos que este modelo de nube lo podemos administrar como una extensión de nuestro centro de datos, bueno, pensemos nuevamente –y planifiquemos mejor, factores como costo, disponibilidad requerida, estabilidad, requerimientos de configuración, niveles de servicio, licencias de software.

Empecemos por realmente conocer nuestro ecosistema, y de qué pie cojeamos. Hagamos un análisis de brecha.

Recordemos que la nube no es para todos, y tampoco para todo.

Mantengamos nuestras opciones, evitemos depender [o ser cautivos] de un solo proveedor de nube.

Error 09: contrataciones inadecuadas

Se requiere un equipo para construir una empresa exitosa, pero solo se necesita un empleado incompetente con una mala actitud para derribar a todos y a todos.

Debemos buscar contratar el nivel de destreza y habilidad requeridos para que el servicio proporcione el valor que se espera de él.

Error 10: no ser asertivo

Y, decir no cuando debemos decir no, pero de forma positiva –postergando la respuesta en lo posible.

No es que bloqueemos la innovación en la empresa, o busquemos detener su crecimiento.

Démonos tiempo para evaluar la sensibilidad, el impacto, los riesgos.

Decir que sí con demasiada frecuencia hace que sea imposible mantener todo parchado y en cumplimiento; generamos desconfianza.

Error 11: pecar de controlista

Si TI no está en el circuito cuando alguien en marketing o en alguna otra unidad de negocio lanza alguna iniciativa de shadow IT, bueno, aceptemos y reconozcamos que TI perdió el control hace años  y no puede recuperarlo; pero, avancemos, capitalicemos.

TI sigue siendo relevante, pero solo si se adapta. No dejemos que se piense que TI es únicamente quien mantiene operando el correo electrónico, y no es gravitante [no aporta valor] para el negocio.

Consideremos una adecuada verificación o aprobación de los equipos de TI o seguridad frente a este tipo de iniciativas. El objetivo no es evitar que existan, sino facultar a los equipos que decidieron utilizar estos servicios a cumplir con los requisitos mínimos de protección de datos establecidos en y por la organización.

Error 12: propiciar el oscurantismo

No perdamos credibilidad; garanticémosla.

Las malas noticias nunca mejoran por sí mismas. Y cuanto antes la gente empiece a lidiar con eso, tenemos más oportunidad de recuperar el proyecto y retomar el camino –o, al menos, perder menos.

Busquemos crear oportunidades para hablar con el director financiero y otros líderes empresariales cuando no están en modo crisis.

Error 13: elección incorrecta del outsourcing

Podríamos considerar que la elección de un servicio tercerizado simplifica nuestra labor. Y, dependiendo de nuestra organización, posiblemente esta premisa es correcta; pero, para un verdadero éxito, debemos tener presente los siguientes consejos:

  • Al tomar un servicio de TI, tomemos el tiempo necesario para comprender completamente nuestro rol como cliente para una relación de aprovisionamiento exitosa, en lugar de culpar [siempre] al proveedor del servicio. Si hicimos bien nuestra tarea de búsqueda inicial de un proveedor idóneo, identifiquemos la causa raíz y evitemos perder tiempo en cambiar de proveedores.
  • Enfoquemos nuestros esfuerzos en identificar el problema [analizar la demanda y el BIA], para el que requerimos una solución [o herramienta], y cómo podemos solucionarlo, antes de buscar soluciones en el mercado a las que después deberemos adaptarnos. Esto es, la solución debe resolver nuestra necesidad; principalmente, y lo mejor posible, no olvidemos el principio del 80/20.
  • La innovación empieza y termina en casa, no en el proveedor –y sus soluciones; así, debemos construir un ambiente y cultura que fomente eso, pero dentro de nuestra organización.
  • No hay plantillas, ya que cada organización es diferente, tiene problemas diferentes, y los afronta de manera diferente. Las mejores prácticas de outsourcing requieren determinar el alcance, el marco financiero y el perfil de riesgo adecuados para su empresa y sus objetivos, objetivos y cultura.
  • Durante la contratación, el objetivo de la negociación debe ser garantizar la alineación con los requisitos de la organización y no poner al proveedor en la situación más apretada. Esto, finalmente, juega en contra de la organización.
  • No subestimar el factor humano (en toda la empresa). Debemos planear para el cambio requerido en un entorno subcontratado, que [seguramente] requerirá una amplia supervisión ya que [seguramente] será significativo. Es vital comunicarse de manera activa y honesta, atendiendo las inquietudes y necesidades específicas del grupo de interesados.
  • No desestimar la transición, incluyendo procesos, sistemas, niveles de servicio, volúmenes, contratos y excepciones, y planifiquemos explícitamente el proceso de transferencia de conocimiento.
  • Implantar un modelo y marco de gobierno robusto, que incluya el equipo de gestión de entrega de servicios, los interesados en el negocio, los ejecutivos y el equipo de gestión del proveedor.
  • Gestionar el SLA, no blandir el contrato.

Error 14: presionar el outsourcing

Expectativas poco realistas y falta de gobernanza a intereses desalineados y mala comunicación son, usualmente, causas por las que no se alcanzan los resultados esperados, pero no las únicas.

Aumentar el desgaste de los recursos de outsourcing nunca es una buena señal. Puede ocasionar una alta rotación del personal del proveedor, disidencia interna, cambios en el liderazgo, apatía en la innovación, corrupción del alcance, fallas en cumplir los SLA, métricas inalcanzables, costos crecientes.

Los cambios frecuentes a menudo indican que el cliente, el proveedor o ambos no han podido establecer procesos de trabajo efectivos.

Mantener los canales de comunicación abiertos y fomentar un ambiente de confianza con los proveedores actuales ayudará a garantizar que los clientes estén al tanto si hay alguna actividad que impactarían negativamente en los resultados del negocio.

Error 15: no cerrar la brecha de habilidades –¿o debilidades?

Las empresas deben tomar algunas decisiones difíciles sobre cómo llenar las necesidades de personal y qué debe hacerse, interna y externamente; especialmente en seguridad.

Surgen las preguntas de siempre, pero no limitadas a las siguientes: ¿qué se hará? ¿será necesario capitalizar sobre nuestro personal clave? ¿será necesario tercerizar? ¿quiénes son candidatos? ¿a quién elegimos? ¿por qué la elección? ¿cuándo necesitamos? ¿cómo se hará? ¿cómo lo hará? ¿con qué? ¿para cuándo lo necesitamos? ¿hasta cuándo es necesario? ¿cuáles son los riesgos de no hacerlo? ¿cuáles son los riesgos al hacerlo? ¿hemos definido/acotado el alcance real/necesario? ¿quién será el responsable de rendir cuentas? ¿quién será responsable de ejecutar? ¿contamos con los procesos necesarios y suficientes, vigentes, actualizados, entendidos, realmente implantados [no sólo implementados]? ¿están las normas correctamente planteadas y apoyan las políticas? ¿las políticas apoyan esta ‘iniciativa’?

Error 16: ‘ahorrar’ en las capacitaciones

Actualmente, la premisa burda, errada y antigua de que mantenerse al día con la tecnología es responsabilidad de cada empleado, no es más vigente que antes.

Creemos ser efectivos al buscar un especialista con mucha experiencia y muchas certificaciones, y pretender pagarle centavos.

El mundo de este siglo habla de retención del personal clave como un factor estratégico, ya que las habilidades de este personal son el diferenciador clave para las organizaciones.

Si bien este personal puede ‘disfrutar’ de su trabajo, el reentrenamiento es muy útil para mantenerlo de esa manera.

Esto es especialmente cierto si la tecnología, que sabemos, cambia constantemente, y lo que queremos es reducir la curva de aprendizaje, asegurar la entrega de valor (con los servicios), garantizar la estabilidad de la plataforma tecnológica, que se incremente el valor de vida de los clientes, alcanzar los resultados que el negocio espera –y para los que ha comprometido recursos y capacidades.

Los profesionales de TI calificados, capacitados y certificados son esenciales para que las inversiones en tecnología redunden en obtener los resultados económicos que el negocio se ha planteado.

Error 17: no caracterizar TI

Las empresas deben tomar algunas decisiones difíciles sobre cómo llenar las necesidades de personal y qué debe hacerse, interna y externamente; especialmente en seguridad.

Y podemos caracterizar la disyuntiva (opciones, alternativas, problemas) con herramientas básicas como 6W-2H, matriz RACI, técnica MoSCoW, FODA, entre otras.

Error 18: adquirir ‘soluciones’ antes de establecer requisitos

Cuanto mejores sean los procesos de involucramiento/compromiso y soporte, más eficiente y productivo será el negocio, incrementará la satisfacción, la resolución de incidentes en el primer contacto, reducción en costos de soporte (por ejemplo, transporte, si se utilizan herramientas de soporte remoto apropiadas).

Conviene establecer los procesos antes que buscar una solución en el mercado. Apliquemos la regla del 80/20, y utilicemos cuantas herramientas estén a nuestro alcance.

Error 19: no establecer los procesos adecuados para que los servicios sobrevivan los cambios organizacionales

Porque, usualmente, estamos sujetos a alguna agenda oculta, que busca sus propios intereses, mantener la zona de confort, el statu quo, el feudo, el control local; pero sin interesar los resultados que el negocio espera.

Es así importante que las organizaciones identifiquen las necesidades reales de servicios e implante las acciones correctivas concretas requeridas, incluso organizacionales, en favor del negocio.

Gobernanza, auditorías, controles efectivos, son aquí mandatorios.

Error 20: considerar la seguridad como un proyecto –un producto terminado

Un reciente estudio de seguridad de Forrester descubrió que el 82% de las organizaciones tienen problemas para identificar y proteger los dispositivos conectados a la red. Peor aún, la mayoría no tenía claro quién es responsable de administrar los dispositivos.

Creemos que estamos seguros tras implementar una determinada seguridad –y nos engañamos pensando que este sentido de seguridad permanecerá en inmutable.

Seguimos cometiendo los mismos errores. Ahí están las diferentes noticias que de tanto en tanto nos llegan sobre violaciones perpetradas, incluso a grandes empresas.

Error 21: no haber establecido un modelo de seguridad de la información en la organización

Un modelo de seguridad de la información nos dice que tengamos presente:

  • La seguridad de los datos: estando almacenados, al ser procesados, cuando son transmitidos.
  • Los pilares de la seguridad de la información: confidencialidad, integridad, disponibilidad.
  • Capacitación, procesos, políticas, y su correcta y oportuna implantación.

¿Hemos considerado todo esto en nuestra actual plataforma tecnológica, en nuestros actuales sistemas de información? ¿Lo estamos considerando en un futuro cercano? ¿Hemos establecido una línea de tiempo? Si es así, ¿están los recursos y capacidades necesarios, entendidos, aceptados, y comprometidos?

Error 22: ignorar consejos básicos de seguridad de la información

Si se desea mantener la seguridad de toda la información de la organización, se deberán considerar activamente mínimamente los siguientes consejos de seguridad:

Error 23: confiar únicamente en el hacking ético como norma de seguridad

En seguridad, hay hermanos, mucho que hacer.

Empezando por casa, primero es hacer nuestra tarea; es decir, identificar y provisionar la seguridad en profundidad y líneas de defensa necesarias.

  • Incorporar mecanismos de control de acceso suficientes y apropiados.
  • Asegurar la vigencia de los mecanismos de autenticación y autorización.
  • No depender únicamente de los cortafuegos.
  • Implantar mecanismos [incluyendo políticas, procesos y sus procedimientos] contra código malicioso (malware), phishing, y todo tipo de X-ware pernicioso para la seguridad –y productividad.

Error 24: no gestionar correctamente el cambio

El cambio es una constante, especialmente en la era digital, ya que las tecnologías y las formas de trabajo que evolucionan rápidamente transforman el lugar de trabajo; y no entender que se necesita procesos establecidos y consistentes para gestionar el cambio, es una fórmula para el fracaso.

Sí, el miedo a lo desconocido, en el paradigma del cambio, puede ser una fuerza poderosa y negativamente motivadora; esperemos por tanto, resistencia al cambio, pero también afrontémoslo y gestionémoslo.

Pero, la transformación, bien llevada a cabo, representa nuevas oportunidades de crecimiento y ventaja competitiva.

Error 25: mantener [y hasta insistir en] una arquitectura de TI incorrecta [o inadecuada]

¡Imposible! ¡eso no ocurre en nuestra empresa! ¡todo está controlado! Bueno, así nos podrían decir los entendidos en TI; pero, para los no iniciados, ¿cómo podríamos darnos cuenta? Porque existe una o más de las situaciones siguientes:

  • Reingreso manual de [los mismos] datos, conducente a su inconsistencia –pero que calificamos de verificación y/o validación.
  • Colecciones de soluciones puntuales -que enmascaramos como ‘personalizadas’.
  • Aplicaciones redundantes que no ofrecen nuevas funcionalidades para el negocio.
  • Datos redundantes, y además inconsistentes, al no mantener la sincronización de datos en múltiples bases de datos de forma correcta, lo que genera un esfuerzo desperdiciado en las actividades de conciliación.
  • Necesitamos [nosotros] ‘interfacear’ con varias aplicaciones para realizar nuestras funciones u obtener un entregable, con el consiguiente error humano.
  • Debemos alimentar un sistema con los datos de otro –una acción propensa a errores si esta tarea no se automatiza lo suficientemente bien.
  • Tenemos, incluso, una configuración de software o hardware [o más] que, aunque poco elegante, ineficiente, torpe o [hasta] parcheada, tiene éxito [aparente] al resolver un problema específico o realizar una tarea en particular –y le denominamos ‘solución alternativa’.
  • Mantener tecnología obsoleta, que hace más difícil la integración con nuevos sistemas y equipos.

Consideremos, además, que, cuantos más sistemas y bases de datos tengamos, más interfaces terminaremos construyendo y que, cuantas más interfaces tengamos, más frágiles serán nuestros sistemas y, consecuentemente, más difícil será darles mantenimiento.

Claro, podemos resolver este dilema de múltiples interfaces con un elegante sistema de integración de aplicaciones empresariales, o un bus de servicios, o alguna otra forma de middleware-más-metadatos que mantenga todo limpio.

Pero consideremos que esta [y, para todo efecto, cualquier] engañosa integración [aunque elegante] es tan frágil y difícil de mantener como el exceso de interfaces.

Aumenta, por supuesto, nuestra incapacidad para adaptar los sistemas a los requisitos comerciales nuevos y cambiantes.

Incluso, las ‘soluciones alternativas’ vuelven frágil nuestro sistema e incrementa el costo de mantenimiento con cada solución innecesaria, al igual que el tiempo de inactividad, el costo de la capacitación del personal y la complejidad de cada proyecto posterior.

Estas situaciones, en mayor o menor grado, agotan los recursos de la empresa, la apartan de su actividad primaria de creación de valor, ralentizan los procesos del negocio, aumentan los costos de capacitación porque requieren interfaces del sistema, y las plataformas que las sustenten y que deben ser compatibles entre sí.

Consideremos que las planificaciones de arquitectura de TI a largo plazo ya son cosa del pasado. Recordemos, debemos tener un plan que sea flexible (habiendo escuchado las necesidades de nuestros patrocinadores e interesados), y considerar que probaremos y fallaremos, pero debemos hacerlo rápido, para recuperarnos aún más rápido y con mínimo impacto negativo –sobre todo en el aspecto de la seguridad.

Error 26: fallar en nuestro liderazgo

Cierto, ya conocemos las frases [motivadoras]: “hacer más con menos”, “sí podemos”, “es coyuntural”, “saldremos adelante”, “quedamos los buenos”, “eliminamos la grasa”, entre otras.

Buscan esconder, tras presionar fuerte por alcanzar [muy] buenos resultados, que la moral del personal se impacta negativamente.

Por ejemplo, como líderes:

  • Fallamos en comunicar [si acaso lo hacemos] completa, apropiada y oportunamente cómo cada actividad que realizamos se relaciona con los objetivos y la estrategia del negocio.
  • Fallamos cuando entre nuestros objetivos no se encuentra el incluir capacitación y otras formas de desarrollar habilidades técnicas y / o comerciales, mínimamente al colaborador clave –se supone que los que quedan, son clave ¿verdad?
  • Fallamos si demoramos en proporcionar las herramientas en cantidad suficiente y con las características necesarias, si acaso lo hacemos.
  • Fallamos si no buscamos identificar, priorizar, y automatizar las tareas repetitivas.
  • Fallamos si no identificamos, desarrollamos e implantamos formas innovadoras para que el usuario [cliente] se auto-atienda –es decir, ahorrar tiempo para todos, justamente para hacer más.
  • Fallamos si continuamos seleccionando indicadores de rendimiento solamente importantes para TI y no para el negocio.
  • Fallamos cuando agotamos a nuestros colaboradores cada vez que insistimos en asignarles proyectos con poco tiempo de aviso, sin presupuesto y no previstos, con requisitos olvidados, sujetos a complicaciones imprevistas, mala gestión y errores humanos [como el código incorrecto] sin tener en cuenta [considerar] los que ya tienen en sus portafolios pendientes de entregar.
  • Fallamos si no propiciamos que nuestros colaboradores celebren las victorias rápidas –y, como gestores, además nos las apropiamos.
  • Fallamos en describir las contribuciones que cada uno de nuestros colaboradores puede hacer para entregar resultados hasta el siguiente nivel.
  • Fallamos cuando evitamos que cada colaborador reconozca el valor de los logros de los objetivos y cómo sus contribuciones afectan la realización de los beneficios esperados
  • Fallamos cuando insistimos en el micro control del colaborador –hostigando incluso. ¿Delegamos mal?
  • Fallamos al no considerar enfoques y métodos nuevos, y nos cegamos ante soluciones más simples que se alinean mejor con los procesos comerciales y son mucho más fáciles de implementar. ¿Ego?
  • Fallamos mientras sigamos considerando a nuestros colaboradores como recursos complementarios (Gestión 1.0) o sólo gestionamos procesos (Gestión 2.0), y no reconocemos la complejidad del entorno operativo actual y el poder de personas motivadas y motivadas para resolver problemas (Gestión 3.0).
  • Fallamos cuando pecamos de auto-suficientes, soberbia, o [incluso] negligencia, y no buscamos ayuda externa.
  • Fallamos cuando no entregamos el resultado esperado por el negocio. Podemos ser eficaces y hasta eficientes, pero si no somos efectivos [apreciación de nuestro cliente o usuario], fracasamos, lo que impacta negativamente nuestra credibilidad, imagen, reputación, ganancias o ingresos.

Y luego nos quejamos de alta rotación del personal, baja en el rendimiento, reducción de la calidad de los entregables, incremento de errores, deterioro de la credibilidad, entre otros factores negativos.

Y, para concluir

Busquemos un sentido de pertenencia, para lograr compromiso.

No olvidemos ser transparentes, tengamos una cultura de apertura, busquemos ser resilientes, mantengámonos abiertos al debate.

De lo contrario, las expectativas de los patrocinadores e interesados no se verán satisfechas; tampoco se alcanzarán los resultados que el negocio espera; menos entregaremos el valor que los usuarios y clientes esperan de los servicios que reciben.

50 principios y recomendaciones para tener éxito en implementar la seguridad de la información

Pongámonos en situación

Un principio es una idea fundamental [y/o ley] sobre la que se basa una teoría o a partir de la cual se puede formular un razonamiento.

Consideremos entonces los principios morales, como reflejo de nuestro comportamiento social, como la cultura y/o religión; y los principios éticos, que reflejan el comportamiento “adecuado” de personas y el uso de sus conocimientos específicos (que devienen de la ciencia) en áreas profesionales relevantes para la sociedad, como en las profesiones. Leamos este artículo con este contexto como base.

En un artículo previo, 16 habilidades de seguridad crítica que necesitamos, sugerimos de forma básica cómo empezamos a hacer algo a nuestro favor con respecto a la seguridad. De hecho, todo esto implica gestionar la seguridad de la información,(confidencialidad, integridad, disponibilidad, y sus relaciones con la privacidad, identificación y autenticación, no repudio, auditoría y responsabilidad), siempre apoyados en procesos y procedimientos de seguridad documentados, comprobados, y mantenidos.

Empecemos por lo básico –ya que, cuanto más cambian las cosas, más permanecen igual

  1. Implemente mecanismos para evitar el robo de nuestros activos físicos. Cadenas, candados, áreas [cerradas] restringidas y vigiladas, cámaras [infrarrojas], sensores de movimiento, sensores de consumo de energía [por encima o por debajo de umbrales pre establecidos como adecuados], entre otros, podrían ser útiles
  2. Así como un capitán conoce [perfectamente] su barco, así debemos conocer nuestra plataforma tecnológica. Consideremos responder preguntas importantes como qué necesito, dónde lo necesito, cuándo lo necesito, cómo lo necesito, cuánto necesito, cuánto costará, qué protejo, para qué protejo, a quién protejo, de qué protejo, durante cuánto tiempo protejo, quién debe proteger, quién debe asegurar que la protección sea efectiva, cuáles son los criterios y formas establecidas para verificar que la protección logra su cometido, cómo valido la continua necesidad de la protección, entre otros factores a considerar (proponga más, utilice su experiencia, su ingenio). Herramientas útiles podrían ser RACI, MoSCoW, 6W‑2H, SMART, KISS.
  3. Los sistemas operativos tienen fallas [no es raro –ni nuevo], o se actualizan [mejoran] –lo cual puede, potencialmente, ocasionar fallas. Parchar los sistemas operativos oportunamente es mandatorio, pero recordemos que los servicios actualmente en operación no deben verse alterados. Así, debemos considerar aspectos mínimos para la seguridad como: urgencia; exigencia; afectación; activo, vulnerabilidad; amenaza; riesgo; impacto; necesidad; ambiente de control; entre otros.
  4. Y con los sistemas operativos de las computadoras personales aparecieron los virus –que luego se extendieron a las computadoras de mayor nivel (llamados luego servidores) que están basados en tecnología similar. Luego se extendieron a otro tipo de dispositivos, con diferentes kernel.
  5. La protección luego comenzó a ampliarse a las herramientas, productos, o ‘servicios’ que utilizamos, como correo electrónico, sistemas de archivos, descargas desde Internet, entre otros.
  6. Además, la seguridad comenzó a combinarse [ampliando y complicando a la vez las cosas] con otras posibilidades de protección como firewall, anti‑phishing, anti‑keylogger, webcam, USB, entre otras.
  7. Respaldemos nuestros [los] datos, periódica y consistentemente. Esta actividad es un seguro (esperamos lo mejor), para cuando ocurra el evento que requiera los datos respaldados (preparándonos para lo peor).
  8. Reducimos el riesgo limitando el acceso (entregar los privilegios mínimos necesarios para realizar la tarea), acceso que debe estar vigente sólo durante el tiempo más breve necesario (luego del cual recuerde retirar los privilegios), y limitando los datos a los que se accede (reducir la superficie de ataque -compromiso), funciona de la mano con la prevención (evitando valores por defecto, ‘recomendaciones’ del fabricante o de empresas similares, implementando e implantando mecanismos para accesos, listas de control, autenticación, autorización, certificación, permisos, usuario y contraseña, MAC, DAC, RBAC, entre otros) y detección (análisis de logs, trazabilidad, herramientas apropiadas).
  9. Entrenamiento, capacitación, formación, educación, generar conciencia, fomentar una cultura positiva de seguridad. Nunca es suficiente, tampoco es una tarea que se realice sólo una vez. Se requiere constancia, perseverancia, continuidad, confirmación, conformidad, compromiso (la seguridad es tarea de todos), resultados, entre otros aspectos a considerar.
  10. Reduzcamos el riesgo de intrusos. Conocer quién se conecta a nuestra red desde el interior es bueno [usuarios autorizados], así como también desde el exterior (“¡bárbaros en la puerta!”).
  11. Permitimos entonces el acceso [utilizando mecanismos como firewall, VPN, IPS/IPS] sólo a aquellos [redes, usuarios] en quienes confiamos.
  12. Incrementemos la confiabilidad de los datos al validar su ingreso (restringir, rechazar y desinfectar los datos) a los sistemas de información (asegurar tipos, patrones y rangos válidos).

Ahora, incrementamos un poco nuestra preocupación por la seguridad

  1. Las medidas de seguridad apropiadas para una organización dependerán de sus circunstancias, sus objetivos institucionales, de entregar la calidad y valor que los interesados esperan, de proveer reportes de rendimiento con respecto a la seguridad conforme se ha establecido.
  2. Conviene entonces adoptar un enfoque basado en el riesgo para decidir qué nivel de seguridad se necesita: categorizar utilizando un sistema de información; seleccionar los controles de seguridad; implementar estos controles; valorar los controles; establecer las autorizaciones necesarias; monitorizar los resultados; y volver a empezar.
  3. Planifiquemos, establezcamos mecanismos, roles y responsabilidades, identifiquemos la tecnología necesaria, aseguremos que hagamos lo planeado.
  4. Monitoreo, control, supervisión, de las acciones planificadas (programadas y en ejecución, ya sean automatizadas o manuales) son temas evidentes que no pueden faltar –ni fallar.
  5. No olvidemos comprobar, asegurar los resultados, y de tomar la acción correctiva necesaria de forma oportuna (actualizar planes, procesos, procedimientos, formación, tecnología, proveedores, perfiles, otros).
  6. Implica identificar los activos de información (obviamente, esto incluye los datos), categorizarlos, tratarlos en consecuencia, analizar sus vulnerabilidades y amenazas, establecer los riesgos.
  7. No olvidemos resolver las brechas de seguridad de forma transparente –correctamente y rápido (reduciendo, por ejemplo, el tiempo entre detección y respuesta). La seguridad mediante el oscurantismo no es buena. De hecho, presuma mejor que sus secretos no son seguros.
  8. Ciertamente debemos saber quién se conecta a nuestra red, así como a qué redes nos conectamos. Necesitamos considerar [en el tiempo] la variada tecnología que podemos o debemos emplear –y gestionar. Es mandatorio gestionar la configuración interna y externa de nuestra plataforma tecnológica (la interrelación de los componentes mediante los que se entregan los servicios).
  9. Consideremos mecanismos adicionales para controlar [y asegurar] el acceso a nuestra plataforma tecnológica (HW, SW, software utilitario, motores de base de datos, sistemas de información), como separar los privilegios, jerarquizarlos, aislarlos.
  10. Diseñemos e implementos mecanismos de defensa en profundidad. Es una exigencia básica el cerrar las puertas traseras en nuestras redes -¿necesidad, cumplimiento normativo, regulatorio o legal, local o internacional? Tenemos entonces opciones como DLP, SIEM, UEM, entre otras. La tarea no tiene fin; así, debemos gestionar el cambio de forma continua.
  11. La cadena se rompe por el eslabón más débil. Es obvio que los ataques se dan contra los componentes que los hackers han identificado como menos seguros. Y no siempre es la tecnología el eslabón más débil; procesos, procedimientos, formación, proveedores, cultura organizacional, entre otros aspectos, son también de consideración.
  12. Podemos fallar, pero procuremos hacerlo de forma segura. Debemos planear para estos casos en que pueden/puedan ocurrir fallas. Esto implica gestionar la mejora continua. Lo que es evitable son los problemas de seguridad relacionados con la falla. Si la aplicación falla, aseguremos que los datos sensibles no queden sin protección –tras una falla, pasar a un modo seguro. El problema es que cuando muchos sistemas fallan de alguna manera, exhiben un comportamiento inseguro.
  13. No compartamos mecanismos de autenticación, a menos que confiemos en los usuarios de esos mecanismos. Aislamiento de objetos (cuyo acceso, individual y en cada momento, debe ser verificado por la autoridad necesaria para dicho acceso), independientemente de los rangos jerárquicos, y de los mecanismos utilizados para accederlos es una buena idea.
  14. Sin embargo, no es buena idea confiar demasiado. La confianza es transitiva –y eso puede ser un problema de seguridad. La confianza pasa por cinco niveles: valores compartidos, integridad, preocupación por otros, competencia (además carácter y comunicación, para un líder), confiabilidad/dependencia.

Siempre es bueno revisar otros aspectos –que usualmente pasamos por alto, damos por descontados o, peor, creemos que estamos en lo correcto

  1. La seguridad de la información se establece desde el diseño de los servicios que vamos a prestar y por ello es vital gestionar este diseño.
  2. Los principios de seguridad en la nube.
  3. Los principios de seguridad provistos por marcos de trabajo reconocidos internacionalmente.
  4. Los principios o fórmulas o recomendaciones de seguridad de los proveedores de equipos y/o de software.
  5. Establecer la necesidad de cifrar nuestros datos sensibles.
  6. Analizar el contenido de los archivos de registro (log) que estamos almacenando. Protejamos los log.
  7. Balancee la protección necesaria (¿sistemas críticos primero?) a implementar (revise sus recursos, analice sus capacidades) con su utilidad (no olvide considerar el valor percibido por los interesados de esta implementación).
  8. No olvide registrar los eventos –y proteger los registros, en cumplimiento legal. Ahora importan los exitosos tanto como los no exitosos. Con la potencia y capacidad actual de la tecnología, ya no son válidos argumentos del siglo pasado como lentitud, disco lleno, necesidad adicional de administración, costos no contemplados, capacitación insuficiente, entre otros.
  9. ¿Realizamos auditorías? Claro que son necesarias, en todos los niveles
  10. Debemos identificar la existencia de excepciones (para lo cual la empresa primero debe definir qué significa para ella una excepción) y, una vez identificadas, ¿cómo las manejamos?
  11. Ejecutemos pruebas frecuentes. Hay diferentes formas. Busquemos las formas y programemos. Recuerde, un hacker no es un criminal –al menos no siempre, a diferencia de un cracker –y no hablo de galleta, que comúnmente sí.
  12. No estamos solos así que, si tenemos problemas, busquemos ayuda.
  13. Adoptemos nuevas formas de trabajo, como LEAN, SCRUM, DEVOPS.
  14. Entendamos que el SHADOW IT, y otras formas que “atentan” nuestro statu quo, es una realidad y debemos aceptarlas y, más bien, buscar la manera de integrarlas. Posiblemente no nos hemos dado cuenta –o no queremos darnos cuenta- y estamos en etapa de transformación de una empresa bimodal0 a una bimodal 2.0.
  15. Promueva la privacidad de la información de identificación personal –ya sabemos, cuando está almacenada, en tránsito, o procesándose. La información de identificación personal no sensible puede ser fácilmente obtenida de registros públicos, guías telefónicas, directorios de empresas y sitios web; la sensible es, por ejemplo, información biométrica, información médica, información financiera con identificación personal, e identificadores únicos tales como números de pasaporte, DNI, AFP.

Claro, ¿y qué hay del [apropiado] gasto en seguridad? Seguro necesitamos presupuesto, pero, sugerimos realizar primero las siguientes acciones

  1. Empecemos por establecer las prioridades de seguridad –tenga en cuenta los objetivos de la empresa; concéntrese en las aplicaciones de misión crítica.
  2. Analicemos la cultura organizacional con respecto a la seguridad de la información –podría haber inconsistencias/incongruencias/contradicciones que conviene identificar con anticipación.
  3. No olvidemos que al elefante nos lo comemos por tajadas.
  4. ¿Podemos automatizar, hasta qué punto?
  5. Estandaricemos cuando y cuanto sea posible. Posiblemente requiramos simplificación y centralización.
  6. Establecemos un balance entre acciones reactivas y proactivas (fomentando un mayor número de proactivas al implementar acciones que reduzcan las reactivas).
  7. Haga pruebas de penetración internas –obtenga primero la autorización.
  8. Planifique escenarios para lo peor
  9. Establezca el costo para el negocio de cada hora sin servicio. Hable con la alta dirección en sus términos (dinero).

Conclusiones

El mantra de siempre: la seguridad de TI es un trabajo desafiante que requiere atención al detalle (establecer lo éticamente correcto), al mismo tiempo que exige un mayor nivel de conciencia (establecer lo moralmente correcto).

Busquemos, de ser posible, primero la mayor adopción – interiorización (sujeto, claro, a la cultura organizacional)- para que, tras la implementación subsiguiente (sujeta a menor resistencia), obtengamos los resultados comprometidos/esperados de la seguridad (que técnicamente hemos establecido como alcanzables).

ITIL®, COBIT®, PMBOK®, entre otros frameworks

Sabemos que para gestionar las TI existen diferentes framework o marcos. Están también los viejos conocidos como COBIT® y el PMBOK®.

Recordemos que un marco es una estructura real o conceptual destinada a servir como un soporte o guía para la construcción de algo que expande dicha estructura en algo útil. Es necesaria para evitar re-inventar la rueda (la tecnología, y su eficiencia) y enfocar esfuerzos (recursos, capacidades, presupuestos, entre otros) en las reglas del negocio. La necesidad de emplear un marco es variable, y hasta cierto punto. No olvidemos que hay que adoptar y adaptar las cosas a nuestra realidad.

Por ejemplo, ayer un exalumno estaba esperando rendir su examen de certificación en ITIL® Fundamentos, el cual aprobó, y me contó mientras esperaba, que recién con el curso que le di entendió todo lo que en su empresa existía desplegado referente a ITIL®.

Bueno, lo cierto es que ITIL® estaba desplegado, implantado, pero no estaba interiorizado, no había sido adoptado. Este mismo exalumno lo reconoció. Los usuarios internos no tienen conciencia de por qué hacen las cosas; simplemente las hacen -cumplen. Los que apoyan o administran los servicios, tampoco, ya que se preocupan por que sus ‘indicadores’ no arrojen resultados negativos. En general, la empresa no entiende lo que es una apropiada gestión de servicios –y este ex alumno me comenta que hay varios certificados en ITIL. Esto último es una mala propaganda y por ello muchas empresas no confían en las buenas prácticas de ITIL (no ahondaré si es la empresa la que ocasiona esto con su cultura o es producto de una adecuada aplicación). Los usuarios utilizan las herramientas principalmente para controlar tickets. Aparte de utilizarla mal, encima desconocen las verdaderas capacidades de la herramienta. Los nuevos usuarios no son capacitados; la capacitación utiliza el método Inca (de boca en boca); y otras situaciones que me enteré. Una pena, por la empresa y por sus clientes –mi opinión, ya que no importa cuán brillante es el producto o si hace mil cosas; si no estamos proporcionando el resultado que el usuario final espera (el valor del servicio que está pagando), estamos fracasando. Una noticia al respecto aquí (ojo, no es la empresa de la que hablo) que generan costos innecesarios de compensación y remediación, querellas judiciales, pago de moras, auditorías inopinadas, pérdida de beneficios, demandas judiciales, entre otros aspectos negativos. No es de extrañar saber de proyectos ‘de éxito reservado’, por asignación inadecuada o inoportuna de recursos, plazos excesivamente agresivos –algunas veces exigidos sin base o beneficio para el negocio, costos subestimados, requisitos olvidados –o mal identificados, complicaciones imprevistas –que no faltan, un mal gobiernos, y los [consabidos y omnipresentes] errores humanos como código defectuoso.

Lo anterior nos hace preguntarnos ¿para qué me servirá aplicar el marco tal o cual? Ojo, aplicar, no imponer. Resulta obvio revisar nuestra necesidad concreta y el enfoque de nuestra necesidad, alternativas –reales- de solución, compromiso con la adopción correctamente elegida, no mero cumplimiento –o moda.

Recordemos que hay una herramienta correcta para cada necesidad, la cual debe utilizarse en el momento preciso y por quien conoce cómo utilizarla –desde la primera vez.

Al igual que con cualquier proyecto, siempre se debe mantener las líneas de comunicación abierta entre las distintas partes, medir y monitorear el progreso de la implementación y buscar ayuda externa si es necesario.

Algunas ‘mejores prácticas’ de TI para el fracaso –y algunas ‘mejores prácticas’ para evitarlo

Así es, una mejor práctica no es una receta de cocina. La preparación que hagamos de un ‘platillo’ y su resultado depende de muchos factores referidos a las herramientas, nosotros mismos como çocineros’, de los ‘comensales’ y su entorno.

Una real mejor práctica es considerar la preparación del ‘platillo’ para garantizar su resultado. Así, intervienen el ecosistema tecnológico en operación –moderno, vigente, legacy, integrado, interconectado- plataforma tecnológica e infraestructura de soporte, la cantidad necesaria de especialistas con el perfil apropiado, la experiencia, competencias (conocimientos, aptitudes, actitudes), orientación técnica o de gestión, requisitos del negocio, apetito de riesgo, intereses personales, los recursos para la producción del servicio (en adición al ecosistema tecnológico y el personal de apoyo, se necesita información, aplicaciones, recursos financieros) y capacidades para asegurar el rendimiento esperado (modelo de gestión, organización implementada, procesos establecidos, conocimiento gestionado), ambos activos de servicio necesarios para entregar el servicio con el valor esperado (con la utilidad y la garantía de rendimiento esperada), aparte claro del presupuesto, coyuntura socio-económica, entorno regulatorio y legal, mercado (cultura, exigencias, demografía, restricciones, gobierno, importación/exportación).

Estamos propensos a decir sí o no a todo y esto varia como buena práctica de acuerdo a la cultura y clima organizacional, buscando no quedar mal –aunque esto es lo que ocurre al no cumplir si accedemos o no entregar si era posible y alguien después nos lo hizo ver.

Una real buena práctica es explicar qué debe hacer para satisfacer las solicitudes, luego de realizar el análisis previo correspondiente. Lo que sigue será una conversación más que una excusa.

Tampoco es una buena práctica blandir que se cumple con el acuerdo de nivel de servicio (SLA) aceptado por el cliente, o con el nivel de servicio organizacional (OLA) requerido y comprometido por las áreas internas de la empresa, cuando es evidente la existencia de reclamaciones al respecto, y tratamos de minimizar el impacto haciendo bromas a costa de clientes, usuarios –o peor, de nuestro soporte- ‘inexperto’. Puede haber un contrato en ambos casos, pero no es bueno mantener las relaciones a distancia.

Una real buena práctica es identificar y enfrentar cambios –incluso sustanciales, investiguemos con transparencia. Recuerde que las relaciones requieren confianza, que la confianza no sucede a menos que reconozca a los colegas y clientes como personas reales que, si les gusta, trabajarán con usted para arreglar lo que falla y que el propósito de los contratos no es definir las relaciones -es definir lo que sucede cuando no hay confianza y algo va seriamente mal.

Tomamos como buena práctica poner nombre a nuestros proyectos, desde hace poco incluso, no siempre ha sido así. Pero esta buena práctica de la dirección de proyectos la utilizamos para nombrar el proyecto como una implementación de software (y nos preocupamos de que el producto software funcione) y no como los resultados esperados por el negocio (no establecemos los requisitos y criterios de validación necesarios para el entregable). El trabajo de TI se realiza cuando el software satisface los requisitos y cumple con las especificaciones –se ha hecho el aseguramiento y control de calidad apropiados al producto software, su verificación. Entonces sabemos quién es culpable de no alcanzar los resultados esperados por el negocio ¿verdad?

Una real buena práctica implica identificar al real sponsor del proyecto. Me refiero no al que ha sido nombrado (otra ‘buena práctica’), sino al que le interesa el éxito del proyecto porque su reputación está en juego y actúa en beneficio del negocio, y no asume el encargo sólo por intereses personales. Otra es designar correctamente a alguien realmente encargado de realizar las validaciones oportunas, correctas y apropiadas.

Insistir en un retorno de inversión de la plataforma actual al instaurar la buena práctica del gobierno de TI es también una perjudicial para los proyectos donde la tecnología puede ayudar a los departamentos de negocios a ofrecer mejores resultados más rápido, o para aquellos proyectos que buscan ayudar a impulsar la satisfacción del cliente.

No podemos discutir que estos proyectos son críticos, por lo que una real buena práctica es que se necesita establecer correctamente los casos de negocio oportunos, necesarios y apropiados, y la organización debe implementar los cambios que sean identificados con prontitud.

El aumento de la eficacia de la misión y la eficiencia operativa son beneficios clave que se pueden lograr con el cloud computing. Recordemos la definición del NIST. Pero aplicar una estrategia al respecto es otra cosa, considerando por supuesto la seguridad en la nube. Tomamos como buena práctica la mera adopción de una solución comercial enfocada en IaaS, PaaS o SaaS. Sí hay orientaciones al respecto, pero dependerá de cada organización su definición y el éxito de su implementación ya que se deberá mantener las evaluaciones tecnológicas y las inversiones alineadas con las estrategias empresariales. Es una buena práctica reutilizar el recurso humano (exigirle más, por decirlo amablemente), pero debemos considerar que, probablemente, se requiera una reorganización de la organización de TI para ofrecer mayor agilidad empresarial y soporte a iniciativas empresariales clave.

Es una real buena práctica recordar que el ser humano es adaptable pero no es una máquina multitarea y tiene dignidad. Entonces conviene planificar –una buena práctica que muchas veces olvidamos por las presiones del mercado. Una buena planificación es muy importante porque en ella establecemos roles, responsabilidades, alcance del modelo de despliegue y servicios a emplear o entregar, controles, aspectos de diseño y de operación (que seguramente será necesario afinar), cumplimiento regulatorio y legal, integración de tecnología legacy con la nueva, cargas de trabajo, procesos establecidos, exposición al riesgo o apetito de riesgo, sponsor (real), ámbito de influencia, gobernabilidad, plazos, presupuestos, valor real para el negocio considerando las inversiones con base en su estrategia de negocio digital, entre otros muchos factores a considerar.  Otra real buena práctica es que todos los proyectos que se lancen deberían estar totalmente equipados, con “personal completo”, lo que significa que el proyecto nunca esperará a que un miembro del equipo esté disponible para trabajar en él.

Una buena práctica es emplear métodos ágiles, pero el pretender combinarla con la premisa de abaratar costos ya no lo es. La combinación es factible pero complicada en su control y gestión, y hasta contraproducente en cuanto a resultados esperados. Esto sólo si hablamos de contar con recursos y capacidades internas al país (on-shore); sin hablar de los recursos y capacidades que podrían verse interesantes fuera del país (off-shore).

Una real buena práctica es realizar una apropiada planificación tras reconocer que están implicados diferentes aspectos, no sólo el costo del recurso humano con el perfil adecuado, sino los costos de la tecnología a emplear y los mecanismos de seguridad necesarios, así como aspectos de locación, demográficos, culturares, idiomáticos, entre muchos otros.

¿Quién más desea ser un design thinker?

Para desarrollar una estrategia digital, tendremos que aprender (y usar) nuevas técnicas como el design thinking.

Este método está enfocado en fomentar la innovación en las organizaciones [con base en las personas, en sus conocimientos y en su habilidad por imaginar lo diferente] de una forma eficaz y exitosa.

Las organizaciones que son capaces de crear un clima de Innovación encuentran las grandes ventajas de la participación activa y entusiasta de sus equipos humanos, con ideas nuevas y proyectos motivadores.

Es obvio de lo anterior que el equipo de trabajo es la clave.

Hoy, a medida que el terreno de la innovación se expande para abarcar procesos y servicios centrados en el ser humano, así como productos, las empresas están pidiendo a los diseñadores que creen ideas en lugar de simplemente hacerlas estéticamente atractivas.

El design thinking lleva implícita la necesidad de observar a los usuarios [clientes] con el objetivo de buscar soluciones que se centren en ellos.

Entonces, en el ámbito actual de los negocios, podríamos anotar que es un enfoque en la empatía de los clientes y las soluciones de prototipado rápido a los problemas de los clientes (un sentido de urgencia para evitar que el pez chico se coma al grande), de una forma que sea tecnológicamente factible y comercialmente viable (que se obtenga valor para el cliente). Hablamos, por supuesto, del prototipado de las ideas más prometedoras, y no lo confundamos con el de una pantalla de menú de una aplicación de recursos humanos, por ejemplo.

Tradicionalmente son cinco pasos que se siguen [no precisamente de forma línea]:

  1. Empatizar con las personas que disfrutarán de nuestro trabajo, mediante observación y entrevistas, hay que entenderlas, intentar sentir lo que sienten, identificar lo que les interesa, es buscar descubrir y comprender los supuestos personales y organizacionales y las inclinaciones alrededor de un punto focal –cómo abordo el desafío.
  2. Definir, para identificar cuáles son sus actuales ideas, y poder seleccionar qué necesidades concretas del cliente vamos a solucionar, es identificar e interpretar las tendencias y patrones –cómo interpreto mis hallazgos.
  3. Idear, ya estamos listos para uno de los momentos más atractivos del método, la eclosión creativa para generar ideas (las reglas innegociables en toda sesión de lluvia de ideas son: no criticar las aportaciones de los demás, generar cuantas más ideas mejor y hacerlo en un clima distendido y de diversión profesionalizada), es desarrollar conjuntos de mapas divergentes y provocativos utilizando creatividad, datos, intuición e investigación –qué es lo que creo.
  4. Prototipar, convertir las mejores ideas en diseños reales que las personas puedan ver, tocar y con las que puedan interactuar, es informar esfuerzos de planeamiento de largo aliento, inspirar innovación, y crear hoy el futuro –cómo construyo mi idea.
  5. Testear, con una pequeña muestra, dejar que toquen y experimenten, aguantar la respiración [y esperar pacientemente saber qué funcionó y que no], sin perder la sonrisa, y escuchar sus opiniones finales (la bendita, esperada y preferible retroalimentación) –cómo pruebo y mejoro la idea

Bueno, creo que algunos de nosotros hemos estado utilizando este modelo (independiente a la profesión), por varios años, aunque no le llamamos así; de hecho, no le poníamos nombre y, a mi entender, y en algunos aspectos, es una cuestión de sentido común que se va ganando con la experiencia, compromiso y perseverancia.

No me malentiendan, evidenciarlo ahora, aunque no sea nuevo en concepto, resulta útil para todos, con o sin experiencia.

Design thinking no se trata de crear productos o empresas, sino de tomar medidas concretas para hacer de nuestro mundo un lugar mejor.

Es una forma de pensar, está centrada en las personas, es colaborativa, es optimista, es experimental. Busca una perspectiva adaptable, resistente y transformacional.

Cómo crear un plan contra violación de datos en 9 pasos

Cómo crear un plan contra violación de datos en 9 pasos

Primero tengamos presente que se pueden considerar varios escenarios posibles en un plan contra violación de datos.

Esto porque no podemos anticiparnos a todas las situaciones posibles en que un determinado hackeo se puede desarrollar, y aun así este plan debe ser flexible, como un planeamiento para la recuperación de desastres y planificación de continuidad de negocio (la colaboración en lugar del aislamiento) –y veremos que es muy parecido. Interesante, varios proyectos pueden salir de este esfuerzo.

De hecho, conviene realizar un análisis de los procesos de negocio y las necesidades de continuidad, sin olvidar las necesidades de seguridad de la información, algo que cada empresa debe emprender, y dependerán de los objetivos de la organización sobre el punto de recuperación (RPO) y el tiempo de recuperación (RTO).

Bueno, al grano –y con anticipación porque es importante, de modo que podamos reducir las urgencias o el riesgo durante las urgencias.

  1. Sabemos que debemos empezar con una evaluación de riesgos, para priorizar qué sistemas recuperar y restaurar primero (establecer los componentes esenciales –inventario de por medio del hardware necesario y del software requerido para restaurar la producción; los datos, su tipo y sensibilidad, almacenado/procesados/transportados haciendo uso de estos componentes) –porque ponernos a pensar durante la emergencia podría ser contraproducente. Conviene realizar un análisis de impacto sobre el negocio (BIA) para identificar los procesos críticos (con sus procedimientos por supuesto) y priorizarlos de acuerdo con su impacto en la organización.
  2. No olvidemos implementar controles preventivos (con sus procesos estandarizados, normalizados, documentados), como primer paso tras analizar las brechas, de seguridad de la información, y de recursos y capacidades existentes (financieros, organizacionales, de personal, competencias, experiencia, entre otros).
  3. Conviene establecer umbrales y adecuarlos a los niveles correspondientes de respuesta que hayamos establecido –o que podamos establecer, así como los criterios de evaluación correspondientes al tipo de datos que se verían comprometidos, con base en nuestros recursos y capacidades internos o los que podamos conseguir.
  4. Así como los médicos en la sala de urgencias seleccionan y clasifican a los pacientes para evaluar la prioridad de su atención de acuerdo con sus posibilidades de supervivencia y recursos disponibles, igual debemos realizarlo nosotros, determinando el alcance de ese impacto, cuáles son los sistemas más importantes (misión crítica) y datos (más importantes) y que, por lo tanto, necesitan atención en primer lugar, cómo aislar y proteger los datos (nivel de seguridad necesario para los datos y aplicaciones, ubicación), y cuánto tiempo se espera que dure la interrupción –antes de activar otros medios de continuidad.
  5. De hecho, debemos construir flexibilidad de modo que la empresa pueda responder de la manera que, coyunturalmente (no siempre contará con los recursos y capacidades suficientes o apropiados), le convenga (para no incurrir en problemas legales por incumplimiento con la ley de protección de datos personales, por ejemplo).
  6. Es muy importante establecer, difundir, y mantener vigente la matriz RACI correspondiente, y que ésta sea lo más granular posible, para asegurar que los roles, funciones, y responsabilidades (del personal clave tanto interno como externo, y de apoyo, considerando su disponibilidad y la capacidad de su ubicación oportuna) sobre un conjunto de actividades sean conocidas, claras, justas, entendidas, asumidas, adoptadas, interiorizadas, comprometidas, evitando una situación de juez y parte. Por ejemplo, habría que identificar las personas en la organización que tienen la autoridad para declarar un desastre y por ende, colocar el plan en efecto.
  7. No olvidemos detallar cuándo y cómo invertir en el equipo ejecutivo de gestión de crisis para que se cumplan los requisitos legales y normativos adecuados con respecto a las infracciones de datos. Las personas de relaciones públicas de la compañía pueden ayudar a informar adecuadamente a los clientes y consumidores.
  8. El negocio deberá establecer sistemas alternativos, como decidir cuál de las funciones de la organización son esenciales, y repartir el presupuesto disponible conforme a este criterio, o a establecer acciones manuales (considerando por supuesto la sensibilidad de los datos) que se disparan ante un evento, en la medida que sea posible lo que requeriría posiblemente un esfuerzo de capacitación adicional.
  9. Por supuesto, debemos ejecutar simulacros [lo más reales posibles] de eventos basados en tipos específicos de desastres [no idea, sino realidad], incluyendo brechas de seguridad. Así, la organización deberá proveer los recursos necesarios, establecer si necesita ayuda externa, planificar y programar los simulacros (al elefante nos lo comemos por tajadas), difundir su realización, establecer las estrategias de recuperación, diseñar los escenarios, priorizarlos, evaluar cada qué tiempo realizarlos y obtener la autorización del cuándo realizarlos (no vaya a ser que programemos una prueba justo cuando existe en el mismo día un evento crucial para la organización), cómo los va a realizar (la creación previa de plantillas de verificación ayuda a simplificar este proceso), afinar los planes y mantenerlos vigentes (como dijo Dwight ‘Ike’ Eisenhower, “el plan es nada, la planificación lo es todo”), entre otros factores.

CICLO DE VIDA DE UN SERVICIO DE TI

Ciclo de vida de un servicio de TI

Seminario dictado durante la Semana tecnológica de la Universidad Simón Bolívar -USB

MINEDU: Norma de Calidad de Seguridad del producto software

OFIN: Proyecto seguridad del producto software.

El objetivo es normar las actividades necesarias para asegurar que el producto software a implementarse en el Ministerio de Educación cuente con las condiciones mínimas de seguridad lógica.
Área de Calidad y Seguridad de la OFICINA DE INFORMÁTICA (OFIN) DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN (MINEDU).

MINEDU: Proyecto NEO

El objetivo principal del Proyecto NEO es normar la estructura de operatividad del Área de Calidad de la OFICINA DE INFORMÁTICA (OFIN) DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN (MINEDU).

  1. Acta de constitución del Proyecto NEO
  2. Plan de gestión del Proyecto NEO
  3. Proceso Verificación de la calidad y seguridad del producto software