13 fuerzas que dan forma al futuro de la TI

La tecnología siempre nos sorprende, ya sea por sus saltos cuánticos (en China, en cifrado de datos, memoria, nanotecnología) o, al menos, por una constante evolución y socialización (desde las primeras herramientas de la Edad de Piedra, hasta las supercomputadoras de hoy). La fuerza impulsora es variada, desde la supervivencia hasta más allá del mero conocimiento o descubrimiento, pasando por guerras y riquezas.

Con respecto a las tecnologías de la información, las fuerzas son varias. En ese sentido apoyan las nuevas formas del Centro de Datos, el empleo de la computación social (redes sociales), de nuevos dispositivos (smartphones, superficies inteligentes, IP-TV, 3D) o formas de trabajo (BYOD seguras), o de nuevas formas de lugar de trabajo (autenticidad, transparencia, confianza, cultura, cambios demográficos, virtual, entre algunas formas).

Algunas ya son conocidas. Tenemos, por ejemplo, (1) automatización de las tareas comunes (pero controladas), que decanta en (2) velocidad para tomar decisiones y desarrollar estrategias que tengan un impacto directo en el negocio, (3) agilidad entre departamentos estableciendo habilidades blandas y colaboración eficiente, y (4) flexibilidad requerida para hacer frente a la competitividad globalizada  y siempre cambiante de nuestro mundo actual (coyuntura, mercado, gustos, preferencias, servicios, entre otros factores a considerar), que genera una (5) hipercompetición la cual conduce a acuerdos de menor costo en el mercado de compradores de servicios TI, siendo la amenaza real la sostenibilidad de estos acuerdos, la (6) consumerización porque el comportamiento de los consumidores tiene el poder de redefinir el modo en que las empresas de TI trabajan, sin olvidar que todo eso acarrea problemas de (7) seguridad y privacidad, tanto en la identificación de los agujeros en la seguridad como en la búsqueda de talento para hacerles frente, y la necesidad de que el (8) gasto en TI esté más gobernado que antes.

Otras son innovadoras en su planteamiento. Tenemos, por ejemplo, una mayor (9) colaboración entre TI y otras unidades de negocio, además que la nube proporciona más opciones que antes (controlando aspectos de nivel de servicio, seguridad en la transmisión y almacenamiento de datos, localización de datos, entre otros a considerar), siendo su utilización muchas veces resultado de decisiones estratégicas y tácticas para la tecnología impulsadas por las unidades de negocio no-TI, o la creación de una (10) simbiosis entre la automatización, que provee los datos suficientes y patrones repetibles, y la inteligencia artificial para impulsar el proceso, de modo que, considerando (11) la información correcta, en el momento y lugar adecuados (ubicuidad de la información), se podría acelerar el desarrollo y la puesta en marcha de nuevos servicios.

Otras son resultado de la (12) acumulación de datos, y la necesidad inherente de aplicar (13) analítica. No perdamos de vista que los servicios financieros también serán alterados radicalmente –no sólo por el ransomware, lo que acarreará también mayores innovaciones en las TI.

¿Quién más desea ser un design thinker?

Para desarrollar una estrategia digital, tendremos que aprender (y usar) nuevas técnicas como el design thinking.

Este método está enfocado en fomentar la innovación en las organizaciones [con base en las personas, en sus conocimientos y en su habilidad por imaginar lo diferente] de una forma eficaz y exitosa.

Las organizaciones que son capaces de crear un clima de Innovación encuentran las grandes ventajas de la participación activa y entusiasta de sus equipos humanos, con ideas nuevas y proyectos motivadores.

Es obvio de lo anterior que el equipo de trabajo es la clave.

Hoy, a medida que el terreno de la innovación se expande para abarcar procesos y servicios centrados en el ser humano, así como productos, las empresas están pidiendo a los diseñadores que creen ideas en lugar de simplemente hacerlas estéticamente atractivas.

El design thinking lleva implícita la necesidad de observar a los usuarios [clientes] con el objetivo de buscar soluciones que se centren en ellos.

Entonces, en el ámbito actual de los negocios, podríamos anotar que es un enfoque en la empatía de los clientes y las soluciones de prototipado rápido a los problemas de los clientes (un sentido de urgencia para evitar que el pez chico se coma al grande), de una forma que sea tecnológicamente factible y comercialmente viable (que se obtenga valor para el cliente). Hablamos, por supuesto, del prototipado de las ideas más prometedoras, y no lo confundamos con el de una pantalla de menú de una aplicación de recursos humanos, por ejemplo.

Tradicionalmente son cinco pasos que se siguen [no precisamente de forma línea]:

  1. Empatizar con las personas que disfrutarán de nuestro trabajo, mediante observación y entrevistas, hay que entenderlas, intentar sentir lo que sienten, identificar lo que les interesa, es buscar descubrir y comprender los supuestos personales y organizacionales y las inclinaciones alrededor de un punto focal –cómo abordo el desafío.
  2. Definir, para identificar cuáles son sus actuales ideas, y poder seleccionar qué necesidades concretas del cliente vamos a solucionar, es identificar e interpretar las tendencias y patrones –cómo interpreto mis hallazgos.
  3. Idear, ya estamos listos para uno de los momentos más atractivos del método, la eclosión creativa para generar ideas (las reglas innegociables en toda sesión de lluvia de ideas son: no criticar las aportaciones de los demás, generar cuantas más ideas mejor y hacerlo en un clima distendido y de diversión profesionalizada), es desarrollar conjuntos de mapas divergentes y provocativos utilizando creatividad, datos, intuición e investigación –qué es lo que creo.
  4. Prototipar, convertir las mejores ideas en diseños reales que las personas puedan ver, tocar y con las que puedan interactuar, es informar esfuerzos de planeamiento de largo aliento, inspirar innovación, y crear hoy el futuro –cómo construyo mi idea.
  5. Testear, con una pequeña muestra, dejar que toquen y experimenten, aguantar la respiración [y esperar pacientemente saber qué funcionó y que no], sin perder la sonrisa, y escuchar sus opiniones finales (la bendita, esperada y preferible retroalimentación) –cómo pruebo y mejoro la idea

Bueno, creo que algunos de nosotros hemos estado utilizando este modelo (independiente a la profesión), por varios años, aunque no le llamamos así; de hecho, no le poníamos nombre y, a mi entender, y en algunos aspectos, es una cuestión de sentido común que se va ganando con la experiencia, compromiso y perseverancia.

No me malentiendan, evidenciarlo ahora, aunque no sea nuevo en concepto, resulta útil para todos, con o sin experiencia.

Design thinking no se trata de crear productos o empresas, sino de tomar medidas concretas para hacer de nuestro mundo un lugar mejor.

Es una forma de pensar, está centrada en las personas, es colaborativa, es optimista, es experimental. Busca una perspectiva adaptable, resistente y transformacional.

Gestión de proyectos en la gestión pública

Ya antes habíamos comentado sobre los proyectos fallidos.

De hecho, mucho se habla hoy sobre este tema de que en la gestión pública se deben gestionar proyectos o, al menos, de que deberíamos emplear técnicas de gestión de proyectos en la gestión pública.

Interesante propuesta, e ideal desde todo punto de vista, pero ¿y la acción?

Hace un tiempo se pretendió utilizar una herramienta para gestionar proyectos en una entidad del estado. Obviamente esta iniciativa fracasó. Los motivos fueron, entre otros, pero no limitados a, la expectativa de alcanzar los beneficios siempre promulgados por una eficiente gestión de proyectos, además de una pronta toma de decisiones informada, pero sin tener en cuenta las restricciones y plazos de ley para ciertas actividades, las ocurrencias producto de una deficiente formulación de los expedientes técnicos, y formalismos establecidos, pero no estandarizados, de los diferentes actores. Hay aquí una relación e integración interesante de gobierno, riesgos, y cumplimiento, y se comprueba que todo proyecto debe ser continuamente monitorizado para validar que se mantiene entregando el valor esperado.

El gerente general deseaba conocer realmente el portafolio de proyectos de la institución. Deseaba dejar un portafolio de proyectos ordenado, organizado, y controlado. En la fecha de la presentación oficial del producto desarrollado, se dio cuenta este gerente que no iba a inaugurar una determinada obra -estratégica- durante su vigencia en el cargo. Los sub-gerentes se excusaron, adujeron carencia de información oportuna, apareció un sin número de actividades extra, y atacaron el producto. El ejercicio sirvió al gerente para tomar una decisión referente a la inauguración, y para corroborar, según él, que efectivamente no se le informaba ni oportuna ni apropiadamente, y que las gerencias no trabajaban en equipo.

El producto no tenía nada de malo. Se había desarrollado en conjunto con el personal asignado como un producto dinámico, de alcance holístico para la tarea. Este dinamismo permitía reducir, lo mejor posible, la incertidumbre y el riesgo[1], pero era necesario dedicarle –constantemente-un tiempo; no es que me pueda limitar horas antes a completar el cuadro, de forma aislada, para presentarlo en la fecha prevista, apoyándome en “mi experiencia pasada”. El alcance era holístico por cuanto involucraba todas las gerencias, desde la concepción de la idea hasta la inauguración del proyecto una vez terminado. Un problema es que los sub-gerentes lo consideraron un mero plan estático, y no un producto sujeto de continua actualización (¿una de las excusas del momento?). El compromiso de apoyo se dio, puntualmente para el momento y por exigencia del gerente general, atendiendo a únicamente su ámbito de competencia, y falló la comunicación interna, y la continuidad del compromiso (genuino) para las actualizaciones pertinentes y constantes, el sinceramiento de reconocer que se necesita y de adoptar una herramienta de control.

Si lo anterior se corrigiera, entendiendo que se requiere un cambio de real[2] contenido (estructura, procesos de negocios, sistemas de gestión, tecnología, cultura, las propias personas, etc.), seguramente mejoraríamos la calidad de los proyectos y obtendríamos mejores resultados, sobre todo, sostenibles en el tiempo.

[1]       Fuente: http://salineropampliega.com/2014/11/gestion-de-proyectos-en-la-administracion-publica.html

[2]       Fuente: http://salineropampliega.com/2017/02/entrevista-a-akira-bloise-sobre-como-implementar-la-direccion-de-proyectos-en-una-organizacion-12.html

Movimientos hacia la computación en nube -modelo de negocio…

(Artículo preparado para difusión interna en la Red Científica Peruana -RCP)

Ejemplo y noticia, este lunes 03 de mayo, IBM acaba de comprar al proveedor de servicios integrados Cast Iron Systems, en el afán de mejorar su habilidad de integrarse con varios ecosistemas en la nube, como resultado de confiar en que la economía está mejorando y a modo de validar que los nuevos modelos de negocio como la nube están revirtiendo el panorama post-recesión de la TI. Continue reading