8 maneras de sortear [asumir] fallas

Todo profesional relacionado con las TI ha oído hablar de la ley de Murphy. Algunos creen no haberla experimentado; otros dicen no haberla experimentado; otros niegan haberla experimentado. Tal vez [aún] no se han dado cuenta.

Sabemos que un error es causa de una falla, y ambos pueden ocurrir por diferentes razones -pero, como dijo Churchill, por ni una sola excusa; y que una falla (que, dependiendo del impacto, podríamos considerar como problema), puede conducir a uno o más incidentes. Con una adecuada formación en gestión de servicios podremos determinar los ámbitos de actuación de cada uno de estos términos.

Siguiendo a Deming, luego que resolvemos la condición negativa que se presentó [y que impactó el servicio o la seguridad de la información relacionada], ¿tomamos alguna acción? ¿Evaluamos los resultados de los cambios implementados en el valor de los servicios que se entregan, y/o en la seguridad de la información? Verificar el éxito del cambio ejecutado para [al menos] mantener la calidad del servicio entregado o su seguridad es bueno pero, en adición, debemos validar que la necesidad del cambio haya sido satisfecha, desde el punto de vista de la entrega de valor del servicio (SLA, clientes) como para los stakeholder (beneficios, cumplimiento, reguladores, regulaciones, evitar demandas o pago de moras, entre otros aspectos a considerar).

La tecnología juega un papel importante en todo esto, como también lo hace la cultura [organizacional, de servicio, de calidad, de seguridad, …].

En lugar de tratar con una, digamos, oportunidad de mejora, de forma individual -y hasta aislada, ¿realmente aprendemos de esta(s) tras aplicar mecanismos sistémicos apropiados y de manera oportuna y correcta? ¿está nuestra cultura [institucional] lo suficientemente madura para esto? ¿somos realmente un referente en esto –o al menos buscamos estar en camino de serlo? ¿utilizamos herramientas apropiadas para analizar la causa raíz de las oportunidades de mejora? ¿Son estas herramientas utilizadas por colaboradores competentes? ¿Gestionamos apropiadamente el triángulo procesos-personas-tecnología? ¿Qué tan proactivos somos al respecto? ¿Están clara y completamente identificados todos los involucrados, así como los límites, restricciones, expectativas, y presiones relacionados? ¿Hay vacas sagradas o el cliente es nuestra meta, no sólo de palabra sino con acciones concretas, duela a quien le duela? ¿Entendemos que habrá efectos negativos si hacemos mal las cosas?

¿Aprendemos de los errores de los demás? A propósito de las últimas noticias sobre ransomware. ¿Están los procesos establecidos y son seguidos? ¿Tienen las evidencias necesarias –ya mismo?

¿Sabemos qué información está disponible para las personas que trabajan en resolver problemas y qué tan rápido pueden obtenerla, para que puedan desarrollar pautas claras para evitar complicar el problema debido al estrés, la confusión o la fatiga? Información contextual, oportuna, clara, correcta, vigente, y completa, así como, objetividad y enfoque en la tarea, son condiciones primordiales en estos casos.

Tal vez nos centramos en buscar culpables, primero y siempre, afectando la moral –y perdiendo tiempo valioso, sin que nos importe nuestro cliente. Evitamos, consciente (limitaciones, presiones, carencias, inexperiencia, otros) o inconscientemente (confiamos ciegamente que la acción correctiva evaluada, elegida, y llevada a cabo es la definitiva), responder a la pregunta: si asumimos que podría ocurrir nuevamente, ¿cómo responderíamos mejor esta vez? ¿Son nuestros reportes del tipo ‘lecciones aprendidas’ (en sentido positivo) o del tipo ‘post mortem’ (en sentido negativo)?

Claro, errar es humano, y las estadísticas nos dicen que el ‘error humano’ bordea el 70% como causa de accidentes de tránsito en Lima. Bueno, tenemos factores como condiciones físicas del conductor (estado de alerta/lucidez, velocidad de reacción, ingestión de elementos alucinógenos o de bebidas alcohólicas, fatiga-cansancio-somnolencia), atención a la tarea –y no al celular, a la radio, al copiloto(a), exceso de confianza, temeridad, condiciones del vehículo, velocidad, estado de las vías, [des]conocimiento del reglamento de tránsito, señalización adecuada (bueno, si ‘Pepe el vivo’ las respeta porque ‘no hay policía que me vea’ ‑cuando el policía debía estar dentro nuestro), estilos de conducta en contextos de tráfico en relación a las variables: edad cronológica; estado civil; grado de instrucción; lugar de procedencia; pertenencia del vehículo; la conducción como ocupación principal; tiempo en la conducción; accidentes de tránsito; papeletas recibidas por infracciones; problemas de salud; problemas auditivos; problemas de motricidad; problemas familiares y problemas emocionales, entre otros. Nos damos cuenta que hay fallos activos (errores y violaciones, actos inseguros que tienen un impacto directo y son cometidos por los trabajadores que operan el ‘sistema’), y condiciones latentes (resultado de decisiones de los diseñadores y gerentes, las que se expresan en las condiciones del entorno, la política y cultura organizacional; influyendo así el desempeño de los trabajadores). Listo, introduje la palabra ‘sistema’ así que no nos salvamos y aplicamos el caso a las TIC. El verdadero problema son las herramientas y los procesos que no impiden (o al menos emiten advertencias sobre) los errores inevitables que la gente hace, o la falta de automatización que significa, en primer lugar, que alguien está haciendo una labor manual –posiblemente propensa a errores y con errores en la fuente. Por ejemplo, podría haber carencia u obsolescencia de documentación, procesos, procedimientos; tal vez exista un desconocimiento del ecosistema tecnológico en la empresa; podría no existir o ser inadecuado o estar mal programado el monitoreo, control, supervisión; podría no haber auditoría interna de seguimiento o ser aceptados y trabajados sus resultados; podrían no darse de manera oportuna y completa, o no sustentarse apropiadamente las inversiones necesarias desde el punto de vista del valor para el negocio; entre otros factores de consideración.

Tengamos presente que los errores podrían ser tolerados, pero no el ocultarlos o encubrirlos. Entendamos que hay valor en invertir en el desarrollo y el fomento de una cultura en la que los colegas reconozcan errores y errores de juicio, y apoyarlos para que reporten aquellas cosas que casi originaron una falla. Tratar la TI y la seguridad como un servicio del negocio en lugar de un punto de control ayuda a crear ese tipo de cultura.

No olvidemos la deuda técnica -el costo y los intereses a pagar por hacer mal las cosas (presión en el cronograma, escasez o carencia de recursos apropiados o suficientes, entre otros factores, que obligan a saltarse pasos [o funcionalidad]) –y que no se ven desde fuera, pero causan daño dentro –no nos engañemos con la falacia del “costo hundido”. La famosa filosofía “si funciona, no lo toques”, puede ser un grave error. La modernización tecnológica (de los activos críticos del servicio) y su seguridad ([in]cumplimiento, riesgos para el negocio si el activo se ve comprometido) es algo mandatorio en estos tiempos; sin embargo, es necesario planificar esta modernización.

Recordemos que la información resultante debe transparentarse, difundirse, utilizarse, proactivamente. Evitemos reinventar la rueda. Avancemos. Contribuyamos con el conocimiento. ¿Somos lo suficientemente maduros verdad? Se nos mide por lo que hacemos, no por lo que decimos que hacemos.

ITIL®, COBIT®, PMBOK®, entre otros frameworks

Sabemos que para gestionar las TI existen diferentes framework o marcos. Están también los viejos conocidos como COBIT® y el PMBOK®.

Recordemos que un marco es una estructura real o conceptual destinada a servir como un soporte o guía para la construcción de algo que expande dicha estructura en algo útil. Es necesaria para evitar re-inventar la rueda (la tecnología, y su eficiencia) y enfocar esfuerzos (recursos, capacidades, presupuestos, entre otros) en las reglas del negocio. La necesidad de emplear un marco es variable, y hasta cierto punto. No olvidemos que hay que adoptar y adaptar las cosas a nuestra realidad.

Por ejemplo, ayer un exalumno estaba esperando rendir su examen de certificación en ITIL® Fundamentos, el cual aprobó, y me contó mientras esperaba, que recién con el curso que le di entendió todo lo que en su empresa existía desplegado referente a ITIL®.

Bueno, lo cierto es que ITIL® estaba desplegado, implantado, pero no estaba interiorizado, no había sido adoptado. Este mismo exalumno lo reconoció. Los usuarios internos no tienen conciencia de por qué hacen las cosas; simplemente las hacen -cumplen. Los que apoyan o administran los servicios, tampoco, ya que se preocupan por que sus ‘indicadores’ no arrojen resultados negativos. En general, la empresa no entiende lo que es una apropiada gestión de servicios –y este ex alumno me comenta que hay varios certificados en ITIL. Esto último es una mala propaganda y por ello muchas empresas no confían en las buenas prácticas de ITIL (no ahondaré si es la empresa la que ocasiona esto con su cultura o es producto de una adecuada aplicación). Los usuarios utilizan las herramientas principalmente para controlar tickets. Aparte de utilizarla mal, encima desconocen las verdaderas capacidades de la herramienta. Los nuevos usuarios no son capacitados; la capacitación utiliza el método Inca (de boca en boca); y otras situaciones que me enteré. Una pena, por la empresa y por sus clientes –mi opinión, ya que no importa cuán brillante es el producto o si hace mil cosas; si no estamos proporcionando el resultado que el usuario final espera (el valor del servicio que está pagando), estamos fracasando. Una noticia al respecto aquí (ojo, no es la empresa de la que hablo) que generan costos innecesarios de compensación y remediación, querellas judiciales, pago de moras, auditorías inopinadas, pérdida de beneficios, demandas judiciales, entre otros aspectos negativos. No es de extrañar saber de proyectos ‘de éxito reservado’, por asignación inadecuada o inoportuna de recursos, plazos excesivamente agresivos –algunas veces exigidos sin base o beneficio para el negocio, costos subestimados, requisitos olvidados –o mal identificados, complicaciones imprevistas –que no faltan, un mal gobiernos, y los [consabidos y omnipresentes] errores humanos como código defectuoso.

Lo anterior nos hace preguntarnos ¿para qué me servirá aplicar el marco tal o cual? Ojo, aplicar, no imponer. Resulta obvio revisar nuestra necesidad concreta y el enfoque de nuestra necesidad, alternativas –reales- de solución, compromiso con la adopción correctamente elegida, no mero cumplimiento –o moda.

Recordemos que hay una herramienta correcta para cada necesidad, la cual debe utilizarse en el momento preciso y por quien conoce cómo utilizarla –desde la primera vez.

Al igual que con cualquier proyecto, siempre se debe mantener las líneas de comunicación abierta entre las distintas partes, medir y monitorear el progreso de la implementación y buscar ayuda externa si es necesario.

Algunas ‘mejores prácticas’ de TI para el fracaso –y algunas ‘mejores prácticas’ para evitarlo

Así es, una mejor práctica no es una receta de cocina. La preparación que hagamos de un ‘platillo’ y su resultado depende de muchos factores referidos a las herramientas, nosotros mismos como çocineros’, de los ‘comensales’ y su entorno.

Una real mejor práctica es considerar la preparación del ‘platillo’ para garantizar su resultado. Así, intervienen el ecosistema tecnológico en operación –moderno, vigente, legacy, integrado, interconectado- plataforma tecnológica e infraestructura de soporte, la cantidad necesaria de especialistas con el perfil apropiado, la experiencia, competencias (conocimientos, aptitudes, actitudes), orientación técnica o de gestión, requisitos del negocio, apetito de riesgo, intereses personales, los recursos para la producción del servicio (en adición al ecosistema tecnológico y el personal de apoyo, se necesita información, aplicaciones, recursos financieros) y capacidades para asegurar el rendimiento esperado (modelo de gestión, organización implementada, procesos establecidos, conocimiento gestionado), ambos activos de servicio necesarios para entregar el servicio con el valor esperado (con la utilidad y la garantía de rendimiento esperada), aparte claro del presupuesto, coyuntura socio-económica, entorno regulatorio y legal, mercado (cultura, exigencias, demografía, restricciones, gobierno, importación/exportación).

Estamos propensos a decir sí o no a todo y esto varia como buena práctica de acuerdo a la cultura y clima organizacional, buscando no quedar mal –aunque esto es lo que ocurre al no cumplir si accedemos o no entregar si era posible y alguien después nos lo hizo ver.

Una real buena práctica es explicar qué debe hacer para satisfacer las solicitudes, luego de realizar el análisis previo correspondiente. Lo que sigue será una conversación más que una excusa.

Tampoco es una buena práctica blandir que se cumple con el acuerdo de nivel de servicio (SLA) aceptado por el cliente, o con el nivel de servicio organizacional (OLA) requerido y comprometido por las áreas internas de la empresa, cuando es evidente la existencia de reclamaciones al respecto, y tratamos de minimizar el impacto haciendo bromas a costa de clientes, usuarios –o peor, de nuestro soporte- ‘inexperto’. Puede haber un contrato en ambos casos, pero no es bueno mantener las relaciones a distancia.

Una real buena práctica es identificar y enfrentar cambios –incluso sustanciales, investiguemos con transparencia. Recuerde que las relaciones requieren confianza, que la confianza no sucede a menos que reconozca a los colegas y clientes como personas reales que, si les gusta, trabajarán con usted para arreglar lo que falla y que el propósito de los contratos no es definir las relaciones -es definir lo que sucede cuando no hay confianza y algo va seriamente mal.

Tomamos como buena práctica poner nombre a nuestros proyectos, desde hace poco incluso, no siempre ha sido así. Pero esta buena práctica de la dirección de proyectos la utilizamos para nombrar el proyecto como una implementación de software (y nos preocupamos de que el producto software funcione) y no como los resultados esperados por el negocio (no establecemos los requisitos y criterios de validación necesarios para el entregable). El trabajo de TI se realiza cuando el software satisface los requisitos y cumple con las especificaciones –se ha hecho el aseguramiento y control de calidad apropiados al producto software, su verificación. Entonces sabemos quién es culpable de no alcanzar los resultados esperados por el negocio ¿verdad?

Una real buena práctica implica identificar al real sponsor del proyecto. Me refiero no al que ha sido nombrado (otra ‘buena práctica’), sino al que le interesa el éxito del proyecto porque su reputación está en juego y actúa en beneficio del negocio, y no asume el encargo sólo por intereses personales. Otra es designar correctamente a alguien realmente encargado de realizar las validaciones oportunas, correctas y apropiadas.

Insistir en un retorno de inversión de la plataforma actual al instaurar la buena práctica del gobierno de TI es también una perjudicial para los proyectos donde la tecnología puede ayudar a los departamentos de negocios a ofrecer mejores resultados más rápido, o para aquellos proyectos que buscan ayudar a impulsar la satisfacción del cliente.

No podemos discutir que estos proyectos son críticos, por lo que una real buena práctica es que se necesita establecer correctamente los casos de negocio oportunos, necesarios y apropiados, y la organización debe implementar los cambios que sean identificados con prontitud.

El aumento de la eficacia de la misión y la eficiencia operativa son beneficios clave que se pueden lograr con el cloud computing. Recordemos la definición del NIST. Pero aplicar una estrategia al respecto es otra cosa, considerando por supuesto la seguridad en la nube. Tomamos como buena práctica la mera adopción de una solución comercial enfocada en IaaS, PaaS o SaaS. Sí hay orientaciones al respecto, pero dependerá de cada organización su definición y el éxito de su implementación ya que se deberá mantener las evaluaciones tecnológicas y las inversiones alineadas con las estrategias empresariales. Es una buena práctica reutilizar el recurso humano (exigirle más, por decirlo amablemente), pero debemos considerar que, probablemente, se requiera una reorganización de la organización de TI para ofrecer mayor agilidad empresarial y soporte a iniciativas empresariales clave.

Es una real buena práctica recordar que el ser humano es adaptable pero no es una máquina multitarea y tiene dignidad. Entonces conviene planificar –una buena práctica que muchas veces olvidamos por las presiones del mercado. Una buena planificación es muy importante porque en ella establecemos roles, responsabilidades, alcance del modelo de despliegue y servicios a emplear o entregar, controles, aspectos de diseño y de operación (que seguramente será necesario afinar), cumplimiento regulatorio y legal, integración de tecnología legacy con la nueva, cargas de trabajo, procesos establecidos, exposición al riesgo o apetito de riesgo, sponsor (real), ámbito de influencia, gobernabilidad, plazos, presupuestos, valor real para el negocio considerando las inversiones con base en su estrategia de negocio digital, entre otros muchos factores a considerar.  Otra real buena práctica es que todos los proyectos que se lancen deberían estar totalmente equipados, con “personal completo”, lo que significa que el proyecto nunca esperará a que un miembro del equipo esté disponible para trabajar en él.

Una buena práctica es emplear métodos ágiles, pero el pretender combinarla con la premisa de abaratar costos ya no lo es. La combinación es factible pero complicada en su control y gestión, y hasta contraproducente en cuanto a resultados esperados. Esto sólo si hablamos de contar con recursos y capacidades internas al país (on-shore); sin hablar de los recursos y capacidades que podrían verse interesantes fuera del país (off-shore).

Una real buena práctica es realizar una apropiada planificación tras reconocer que están implicados diferentes aspectos, no sólo el costo del recurso humano con el perfil adecuado, sino los costos de la tecnología a emplear y los mecanismos de seguridad necesarios, así como aspectos de locación, demográficos, culturares, idiomáticos, entre muchos otros.

El Modelo Esencial. ¿Qué modelar en el Análisis? ¿El Sistema Actual? ¿El Sistema Futuro? Los detalles de implementación ? Los requerimientos esenciales. – ppt descargar

El Enfoque Clásico: Modelo Físico Actual – Modelo Lógico Actual – Modelo Lógico Futuro – Modelo Físico Futuro

Origen: El Modelo Esencial. Que modelar en el Análisis? El Sistema Actual ? El Sistema Futuro ? Los detalles de implementación ? Los requerimientos esenciales. – ppt descargar

Revisemos lo de cultura de productividad

Una de las premisas de la propuesta lean es que se debe fallar rápido. Ojo, no bastante, que es lo que veo cuando reviso los reportes de QC de la organización donde laboro. No se preocupen, como en otra entidad donde hace unos años hubo oportunidad de realizar mejoras, ya estoy involucrándome aquí.

Este concepto de fallar rápido (o probar temprano) también se asocia con las diferencias entre los enfoques de cascada (que propicia una entrega final y completa, y que funciona bien cuando la demanda es [o era] estable[1]) y ágiles (que propicia entregas incrementales, y donde se requiere personal con versatilidad y agilidad de aprendizaje) para el desarrollo de software[2]. Inherentemente, propugna que el conocimiento obtenido de un intento fallido en realidad aumenta la probabilidad de un eventual éxito.

Claro, debemos tener en cuenta las especializaciones, certificaciones, cultura organizacional, apetito por el riesgo, orientación, vocación, necesidades propias de la empresa, demanda de ciertas habilidades (encontrar el candidato perfecto con exactamente las calificaciones adecuadas, la educación y las expectativas salariales puede ser una tarea desalentadora – si no imposible[3]), preponderancia de género[4], esquemas de reclutamiento, línea de carrera, motivación, incentivos, entre otros, y no sólo de la empresa, importante considerar al diferenciador clave por sus capacidades individualizadas: el colaborador comprometido.

Al respecto, hoy escuché que si alguien está interesado por la calidad, aporta a ella. Es un buen pensamiento. Lo lamentable es que el equipo de calidad tuvo que ser llamado por ese alguien porque ninguno había  comenzado a trabajar. Lo peor, en mi opinión, es que ese alguien evidenció que la calidad le interesaba por motivos egoístas de ganar un premio –como ya lo había hecho antes. Bueno, todos trabajaremos en disque mejorar la productividad de unos pocos para satisfacer el ego de un alguien que muy pronto se retira de la institución y desea dejar a su sucesor sólo la tarea de presentar la documentación para la evaluación del premio. Me pregunto si habrán pensado en la sostenibilidad y sustentabilidad futuras.

El departamento de TI debe cambiar su conjunto de habilidades[5], no sólo por el advenimiento de la nube y su posible [o ya existente] adopción, sino porque los cambios exigidos por el entorno serán cada vez más frecuentes y diversos e impactarán incluso en la seguridad de la información o, por lo menos, en cómo la manejamos, incluso cuando vivimos hoy una cultura global de movilidad y cuya gestión no puede permanecer estática[6]. De hecho, Gartner nos informa que en 2017[7], cada organización tenderá a contar con una mezcla de cinco plataformas tecnológicas digitales: Sistemas de información, experiencia del cliente, análisis e inteligencia, Internet de las Cosas y ecosistemas empresariales. Debemos tomar en serio la gestión del riesgo de TI (no sólo el riesgo cibernético y el cumplimiento). Tengamos presente que las organizaciones están desarrollando iniciativas de transformación digital para mejorar los procesos de negocios, servicio al cliente[8], entre otras. Así, resulta vital asegurarnos que nuestro equipo de TI esté comprometido con la estrategia digital de la organización[9].

Como dijimos, el tema es aprender, transformar información en verdadero conocimiento y éste en sabiduría. Lo único constante es el cambio (Heráclito)[10]. Algunas mejores prácticas apoyan en esto del cambio a través de la formulación y operación de servicios; otras mejores prácticas permiten lograrlo a través del desarrollo de proyectos.

[1]  Fuente: http://searchcio.techtarget.com/tip/CIO-outlook-2017-Five-elements-of-the-new-IT-operating-model?utm_medium=EM&asrc=EM_NLN_70027032&utm_campaign=20161221_CIO%20outlook:%20Five%20imperatives%20for%202017&utm_source=NLN&track=NL-1808&ad=911795&src=911795; disponible en dic/2016

[2]  Fuente: http://whatis.techtarget.com/definition/fail-fast; disponible en dic/2016

[3]  Fuente: http://searchcio.techtarget.com/definition/IT-skills-gap-information-technology-skills-gap; disponible en dic/2016

[4]  Fuente: http://searchdatacenter.techtarget.com/es/cronica/Industria-de-datacenter-enfrenta-crisis-de-habilidades-al-reemplazar-a-ingenieros; disponible en dic/2016

[5]  Fuente: http://searchdatacenter.techtarget.com/es/cronica/Diez-tendencias-de-la-nube-para-2017-segun-Tableau; disponible en dic/2016

[6]  Fuente: http://searchdatacenter.techtarget.com/es/cronica/Los-administradores-de-servicios-de-TI-ven-un-rol-para-ITIL-en-la-transformacion-digital-del-negocio?utm_medium=EM&asrc=EM_EDA_69283048&utm_campaign=20161207_El%20rol%20crucial%20de%20ITIL%20en%20la%20transformaci%C3%B3n%20digital&utm_source=EDA; disponible en dic/2016

[7]  Fuente: http://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartners-top-10-technology-trends-2017/; disponible en dic/2016

[8]  Fuente: http://searchdatacenter.techtarget.com/es/cronica/Las-iniciativas-de-transformacion-digital-cosechan-valor-de-negocios; disponible en dic/2016

[9]  Fuente: http://searchdatacenter.techtarget.com/es/consejo/Cuatro-formas-de-crear-impulsores-de-valor-para-la-tecnologia-digital?utm_medium=EM&asrc=EM_EDA_69897476&utm_campaign=20161219_Principales%20tendencias%20de%20almacenamiento%20de%20datos%20para%202017&utm_source=EDA; disponible en dic/2016

[10]                Fuente: http://www.asesoriaterapeutica.com/blog/187-%E2%80%9Clo-%C3%BAnico-constante-es-el-cambio%E2%80%9D-her%C3%A1clito.html; disponible en dic/2016

Ah! la eficiencia –hacia una cultura de productividad

Peter Drucker dijo que la eficiencia es hacer bien las cosas[1].

El pensamiento lean[2] (sin grasa, ¿recuerdan el término de los ’90?) es lograr hacer las cosas correctas[3] dijo Pascal Dennis, teniendo como base fundamental para este “hacer” a los equipos de trabajo, y al cliente como centro[4] porque es el cliente quien define lo “correcto”, de modo que, en una cadena de producción o en la provisión de un servicio, aseguremos que sólo se usen recursos que agreguen valor al cliente final[5].

Desde un punto de vista productivo, el pensamiento lean busca eliminar desperdicios como: tiempos de espera innecesarios (entre etapas del proceso, plazos inadecuadamente comprometidos); por defectos (que tras una inspección –o varias- generan correcciones, iteraciones entre desarrollo del producto o servicio y el control de calidad); por movimientos innecesarios (de materiales en físico cuando puede emplearse medios digitales); mantener un inventario innecesario (inmovilizado ‘por si acaso’, excedente, no sólo de materia prima sino también de herramientas); por el procesamiento innecesario (muchas manos, pocos o ningún responsable, criterios no establecidos, delegación/empoderamiento inadecuado) o manipulación innecesaria (incremento de riesgos, accidentes, errores que se busca subsanar al final y no en la fuente[6] o de inmediato); por el transporte (o desplazamiento del colaborador cuando una acción remota puede ejecutarse) para su entrega al usuario final (cuando se puede emplear métodos alternativos como vídeo conferencia); y, por supuesto, sobredimensionamiento.

Desde el punto de vista de TI, en la era digital, el mandato de la tecnología se ha convertido en liderar como una ventaja competitiva a través de la diferenciación de [recursos y] capacidades y velocidad para explotar los cambios en los negocios[7]. En la siguiente figura se muestra cómo la TI empresarial propicia el cambio en el negocio, transformándose entre el paradigma tradicional (gestionar un proyecto para [buscar] garantizar el éxito de implementar una metodología secuencial, para entregar eficientemente el cambio de negocio a gran escala) y el paradigma digital (mentalidad en el producto, implementando una metodología iterativa, entregando cambios en pasos más pequeños, rápidos, confiables y eficientes):


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Fuente: http://www.cio.com/article/3078824/leadership-management/is-your-it-ready-for-the-digital-age.html

Esto implica ser adaptables y flexibles[8] como lo exige el ecosistema actual, en cuanto a la entrega de servicios, seguridad de la información, gobierno –recordemos que el valor diferencial de una compañía radicará en cómo gestiona y explota su información[9], más que en cómo gestiona la tecnología con paradigmas operacionales[10] obsoletos[11].

Requerimos entonces una TI eficiente. Pero también implica que debemos eliminar lo que no aporta, y tenemos una TI lean –lo que implica un cambio de paradigmas, de mentalidad, de procesos, como lo demostró Toyota, no de la fuerza laboral[12].

En la siguiente figura se muestra el valor incremental de la TI lean sobre la TI eficiente:

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Fuente: http://www.cio.com/article/3128277/it-strategy/the-chasm-between-efficient-it-and-lean-it.html

El siguiente extracto del artículo es particularmente ilustrativo: “La calidad genera valor al abordar problemas en la fuente. Piense en una gota de tinta en una piscina. Con una acción rápida, la tinta se puede limpiar con una sola inmersión de un cubo. Si se retrasa, la tinta se difunde por toda la piscina y requiere que el agua de la piscina sea reemplazada por completo. Del mismo modo, los defectos que permanecen en el sistema bastante tiempo causan nuevos defectos, y una corrección se vuelve exponencialmente más costosa”.

El 2016 State of DevOps Report[13] nos recuerda que hay mucho más en el rendimiento de TI que en las prácticas técnicas. Con el fin de crear un alto rendimiento sostenido, las organizaciones necesitan invertir tanto en sus personas y procesos como lo hacen en su tecnología. Entre sus conclusiones cuentan que la seguridad es una parte integral de la entrega continua, que, al incorporar calidad y seguridad en el ciclo de desarrollo de software, las empresas de alto rendimiento gastan menos tiempo en trabajos no planificados, que estas empresas pasan menos tiempo resolviendo problemas de seguridad y pasan más tiempo en nuevos trabajos de valor añadido, entre otros factores distintivos.

Analicemos nuestra brecha digital y comprometámonos a cerrarla –rápido (consolidación, habilidades digitales, servicios gestionados, servicios compartidos, costo total de propiedad, entre otros aspectos[14]).

[1]  Fuente: http://www.cio.com/article/3128277/it-strategy/the-chasm-between-efficient-it-and-lean-it.html; disponible en dic/2016

[2]  Fuente: http://aelit.congresoaelit.com/; disponible en dic/2016

[3]  Fuente: https://www.lean.org/WhoWeAre/LeanPerson.cfm?LeanPersonId=45; disponible en dic/2016

[4]  Fuente: http://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/lean-it-una-declaracion-de-objetivos/; disponible en dic/2016

[5]  Fuente: http://www.ibermatica.com/sala-de-prensa/opinion/lean-it-aplicando-experiencias-industriales-para-la-mejora-de-la-eficacia-it; disponible en dic/2016

[6]  Fuente: http://www.cio.com/article/3143195/it-strategy/whats-next-for-enterprise-it.html?idg_eid=0f3e0907b81179ebb4f3b209b6424bae&token=%23tk.CIONLE_nlt_cio_enterprise_2016-11-30&utm_source=Sailthru&utm_medium=email&utm_campaign=CIO%20Enterprise%202016-11-30&utm_term=cio_enterprise#tk.CIO_nlt_cio_enterprise_2016-11-30; disponible en dic/2016

[7]  Fuente: http://www.cio.com/article/3078824/leadership-management/is-your-it-ready-for-the-digital-age.html; disponible en dic/2016

[8]  Fuente: http://www.cio.com/article/3143195/it-strategy/whats-next-for-enterprise-it.html?idg_eid=0f3e0907b81179ebb4f3b209b6424bae&token=%23tk.CIONLE_nlt_cio_enterprise_2016-11-30&utm_source=Sailthru&utm_medium=email&utm_campaign=CIO%20Enterprise%202016-11-30&utm_term=cio_enterprise#tk.CIO_nlt_cio_enterprise_2016-11-30; disponible en dic/2016

[9]  Fuente: http://www.silicon.es/lean-it-una-futura-tecnologia-delgada-y-valerosa-2209541; disponible en dic/2016

[10]                Fuente: https://www.standishgroup.com/sample_research_files/Modernization.pdf; disponible en dic/2016

[11]                Fuente: https://www.cebglobal.com/content/dam/cebglobal/us/EN/best-practices-decision-support/innovation-strategy/pdfs/ceb-strategy-putting-the-strategy-back-in-strategic-planning-summary.pdf; disponible en dic/2016

[12]                Fuente: http://www.cio.com/article/3146921/it-strategy/its-not-the-workforce-but-the-system-that-needs-a-fix.html; disponible en dic/2016

[13]                Fuente: https://techbeacon.com/sites/default/files/gated_asset/2016-state-of-devops-report.pdf; disponible en dic/2016

[14]                Fuente: http://www.cio.com/article/3128277/it-strategy/the-chasm-between-efficient-it-and-lean-it.html; disponible en dic/2016

DevOps – ITIL: riesgos y oportunidades

DevOps es un término con diferentes significados para diferentes personas. De hecho, no hay –aún- algo como un “manifiesto”.

Tampoco es que un NetOp o un SysAdmin o algún otro rol se conviertan por arte de magia en un DevOp[1]. Tampoco es una tecnología en concreto[2]. No se trata de resolver un problema de TI sino de innovación, del negocio.

Bueno, sí, la relación entre desarrollo de software (valor traducido en la funcionalidad requerida) y operaciones (valor traducido en estabilidad tangible) está en las siglas pero, por la literatura que circula al respecto, aún no hay una definición estándar[3]. Pero, de hecho, usualmente encontramos  el “yo me ocupo sólo de mi parte” o “en mi máquina funciona, es tu problema” o “es tu culpa”[4], entre otros muchísimos aspectos sociales o técnicos de la “relación”; así, la palabra “relación” es circunstancial –algo que DevOps e ITIL buscan eliminar.

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Está el enfoque técnico pero también está la necesidad del negocio. Las personas, los procesos y la tecnología van de la mano en este moderno enfoque estratégico.

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De hecho, cada negocio es distinto y cada empresa tendrá que analizar la velocidad de los despliegues y la frecuencia de los mismos para someter a consideración la más apropiada y mejor alternativa de solución –una solución a la medida para cada empresa, considerando que a algunas les contará más trabajo que a otras la adopción de este paradigma[5]. Flexibilidad, adaptabilidad y velocidad son aspectos que los usuarios y clientes valoran de los servicios que consumen porque están convencidos de que con estos servicios logran una ventaja competitiva -pueden llegar a ser más eficientes, efectivos, productivos.

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En la siguiente figura se muestra la brecha entre Dev y Ops:

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Así, es requerida una plataforma tecnológica (hardware, software, infraestructura) altamente automatizada (pruebas de código incluidas), con un flujo de trabajo automatizado (versiones, personalizaciones, configuraciones), y monitorizada de forma continua para asegurar que se cumple con los niveles de servicio comprometidos por el negocio (se valida y verifica que se alcanzan los objetivos estratégicos) y que el servicio está garantizado ya que satisface los requerimientos de: seguridad (seguridad de la información por supuesto, una necesidad en la estrategia DevOps[6] para generar confianza); capacidad (rendimiento, escalabilidad, tanto del hardware y software base como de las aplicaciones); disponibilidad, continuidad; soporte; confiabilidad –recordemos la garantía de valor según ITIL; ¿estarán los procesos de la organización preparados para este paradigma?

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En ambos entornos hay bastante que mejorar ya que lo requerido por el negocio es la satisfacción del cliente o consumidor con el servicio recibido (el valor del servicio estratégico que ha sido diseñado y transicionado a producción se valida, verifica y aprecia en la operación con el cumplimiento de los SLA). Esto implica poner en práctica las mejores recomendaciones de nunca pasar un defecto conocido por los centros de trabajo, de no permitir nunca que una optimización local o particular genere una degradación global, de siempre buscar incrementar la fluidez de las comunicaciones, y de siempre buscar alcanzar una profunda comprensión del sistema (según Deming). Debemos entonces tener en cuenta el rendimiento del servicio completo, de extremo a extremo, y no de individuos, componentes, áreas o departamentos por separado.

La retroalimentación es entonces clave para saber y reconocer si las expectativas del negocio se están aterrizando completa y correctamente[7] –preguntemos a los stakeholders su visión y apreciación holística de los resultados[8]. Entendamos y respondamos sus inquietudes, acerquemos y amplifiquemos los lazos de retroalimentación cuando y donde sean necesarios, incorporemos el conocimiento donde –con conciencia- lo requiramos. ¿Serán efectivos los procesos de gestión de cambios, de configuraciones, de versiones, de accesos, y de problemas, entre otros?, ¿estarán a la altura de las nuevas necesidades?, ¿estarán a punto los ambientes de prueba necesarios[9]?, ¿estamos midiendo los resultados esperados –el valor para el cliente- o todavía medimos salidas de componentes/sistemas/áreas/departamentos individuales? Las profesiones son diferentes (know-how, habilidades, conocimientos, necesidades de capacitación, etc.), los roles son diferentes, y es claro que la responsabilidad es compartida[10].

Los marcos de trabajo y herramientas también son numerosas y diferentes para cada profesión; usualmente hablamos de “llevar” a la nube y tal vez también sea bueno considerar “traer” de la nube. Incluso las diferentes herramientas que existen también tienen enfoques digamos, “sesgados” en uno u otro entorno. Sin embargo, hay buenas noticias: existen varias alternativas; pero también hay malas noticias: existen varias alternativas. Esto implica adoptar e interiorizar una cultura que fomente: (a) experimentación continua, correr riesgos y aprender de los fracasos –la búsqueda de la innovación, reducir el “time-to-market”, salir de nuestra zona de confort, entre otros aspectos positivos; y (b) la comprensión de que la repetición y la práctica es el requisito previo para la maestría –incrementar la resiliencia, estabilidad, garantía, cumplimiento, seguridad de la información, eficiencia, efectividad, rapidez, flexibilidad y adaptabilidad para responder a nuevas o cambiantes necesidades, empleo eficiente de modernas tecnologías disruptivas, entre otros beneficios. Integrar las diferentes alternativas de solución es lo importante –y es lo riesgoso para el negocio, aunque a nosotros los especialistas esta integración nos resulte interesante. ¿Cuánta integración es necesaria, en cuántas fases lo lograremos, cuál es el plazo o cuáles son los plazos, quién realizará esta integración (o con quién), con qué se realizará?, son algunas preguntas que deberemos responder.

Requisitos y beneficios podrían verse mezclados y esto podría ocasionar confusión –y problemas- en su adopción; así, cada empresa deberá establecer los principios, métodos y prácticas DevOps que sean más apropiados para sus negocios.

Creo que a todos nos duele la cabeza el sólo pensar las mejoras que debemos implementar en nuestros respectivos ecosistemas tecnológicos, empezando por un cambio de cultura para eliminar los silos; aportar transparencia en las actividades de desarrollo y de operaciones; adoptar e interiorizar la calidad[11] y la colaboración[12]; trabajar en equipo, de forma más cercana, en un marco de respeto mutuo, generando confianza, aportando mayor agilidad al negocio y notables incrementos de productividad[13]; establecer procesos y responsabilidades claras; identificar mejoras necesarias en los procesos, tecnología y capacidades, habilidades, y conocimiento de las personas.

Para tener éxito con un DevOps disciplinado, necesitamos ocuparnos de las 5P de la mejora[14] (donde tal vez sean las personas lo más importante, como ya hemos visto):

  • Propósito/Objetivo: involucra todos los elementos que constituyen la intención de la organización. Esto incluye la misión, visión, objetivos y estrategias de la organización. Implica identificar los principales puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas;
  • Principios: son las filosofías que guían la empresa, los supuestos, o actitudes sobre las que la organización debe operar y cómo debería conducir sus negocios. Esto incluye la base de integridad, ética, y valores nucleares a los cuales se espera que los empleados se comprometan cuando son contratados. Implica identificar la cultura y los valores de la organización;
  • Procesos: son las estructuras organizacionales, sistemas, y procedimientos que se utilizan para fabricar los productos o desarrollar los servicios que provee la organización, así como la infraestructura y reglas que apoyan estos sistemas y procedimientos. Implica una lista de todos los procesos y exponerlos mediante diagramas de flujo, mapas de procesos, técnicas como 6W-2H; identificando los responsables de cada proceso;
  • Personas: son los individuos (y equipos de personas) que realizan el trabajo que es consistente con los Principios y Procesos de una organización para lograr su Propósito. Son los componentes activos que obtienen resultados. Implica determinar en qué medidas las personas están calificados para las funciones que desempeñan; identificar las necesidades de formación;
  • Rendimiento: involucra todas las métricas, mediciones y resultados esperados que muestran el estado de la organización, y son utilizados para la toma de decisiones. Los resultados son re‑alimentados al proceso de gestión estratégica con el fin de proveer retro‑alimentación y control. Implica identificar las medidas de rendimiento usados; establecer indicadores clave de rendimiento (KPI); establecer un sistema métrico.

El modelo de negocio determinará el marco de trabajo, mejor práctica, o norma que se empleará[15] y el contexto en el que actuarán (ITIL y DevOps, por ejemplo, complementándose ambos), enderezando el timón cuando y cuantas veces sea necesario. Es buscar agregar/obtener valor a/de los servicios que la empresa entrega. Esto implica buscar convertirnos en seres realmente proactivos –una nueva especie en el mundo informático de más de una empresa.

[1]       Fuente: https://www.quora.com/Is-DevOps-the-new-name-for-SysAdmin-Why-are-all-DevOps-tools-related-to-infrastructure-and-system-admin; disponible en agosto/2016

[2]       Fuente: http://searchdatacenter.techtarget.com/es/consejo/Definicion-de-DevOps-mejor-explicamos-lo-que-no-es; disponible en agosto/2016

[3]       Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=o7-IuYS0iSE; disponible en agosto/2016

[4]       Fuente: http://es.slideshare.net/therobot/que-demonios-es-eso-de-devops-y-porquedebera-interesarme; disponible en agosto/2016

[5]       Fuente: http://www.javiergarzas.com/2014/12/devops-en-10-min.html; disponible en agosto/2016

[6]       Fuente: https://www.newcontext.com/devops-needs-security/; disponible en agosto/2016

[7]       Fuente: http://itrevolution.com/the-three-ways-principles-underpinning-devops/; disponible en agosto/2016

[8]       Fuente: http://www.drdobbs.com/architecture-and-design/getting-devops-right-the-lay-of-the-land/240062639; disponible en agosto/2016

[9]       Fuente: http://www.itproguy.com/devops-practices/; disponible en agosto/2016

[10]     Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=_I94-tJlovg; disponible en agosto/2016

[11]     Fuente: https://www.paradigmadigital.com/techbiz/que-es-devops-y-sobre-todo-que-no-es-devops/; disponible en agosto/2016

[12]     Fuente: http://blog.itlinux.cl/blog/2013/10/23/que-es-devops/; disponible en agosto/2016

[13]     Fuente: http://www.claranet.es/devops-que-es-y-como-lo-aplicamos-como-proveedor-de-cloud-hosting; disponible en Agosto/2016

[14]     Fuente: http://www.12manage.com/description_pryor_5_ps_model.html; agosto/2016

[15]     Fuente: http://www.ca.com/us/rewrite/articles/devops/devops-and-itil-always-let-your-business-context-be-your-guide.html; disponible en 2016

ITIL® Módulo de capacidad del servicio: Operational Support and Analysis (OSA)

Introducción

Este curso se preparó para ahondar en los aspectos relacionados con la operación del servicio.

Sumilla

ITIL® es un modelo de referencia que resume un extenso conjunto de procesos de gestión que ayudan a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en sus operaciones de TI. La adecuada gestión de los servicios de TI es clave para la Gobernabilidad de TI cuyo objetivo es asegurar que el área de TI, a través de indicadores y controles apropiados y confiables, está actuando como verdadero soporte de las estrategias del negocio y no como un silo, y así coadyuvar al negocio en lograr grandes ventajas competitivas. Por ejemplo, ITIL® ha sido adoptado por miles de organizaciones en todo el mundo, entre otras la NASA, Microsoft y HSBC.

El curso está dirigido a los interesados en obtener, entre otros pero no limitados a, los siguientes beneficios:

  • Incrementar la competitividad de la empresa al reaccionar efectiva y eficazmente conforme a las necesidades del Negocio.
  • Mejoras en el tiempo de entrega de los servicios, alineados con la demanda de los usuarios.
  • Incremento de la calidad de los servicios provistos por el negocio en conformidad con los requerimientos de los consumidores.
  • Incremento en la satisfacción del cliente y del usuario final.
  • Mejoras en la disponibilidad, confiabilidad, flexibilidad y seguridad de los servicios críticos de TI.
  • Justificación de los costos por los servicios que la organización de TI proporciona.
  • Mayor integración de la organización de TI con el Negocio al proporcionarle seguridad, precisión, velocidad y disponibilidad de los servicios entregados según los niveles de servicio acordados.
  • Roles y responsabilidades establecidos y documentados para delimitar la provisión de servicios.
  • Eliminación de la duplicidad de actividades.
  • Aprendizaje de la experiencia previa.
  • Provee indicadores de desempeño justificables.

CICLO DE VIDA DE UN SERVICIO DE TI

Ciclo de vida de un servicio de TI

Seminario dictado durante la Semana tecnológica de la Universidad Simón Bolívar -USB