8 maneras de sortear [asumir] fallas

Todo profesional relacionado con las TI ha oído hablar de la ley de Murphy. Algunos creen no haberla experimentado; otros dicen no haberla experimentado; otros niegan haberla experimentado. Tal vez [aún] no se han dado cuenta.

Sabemos que un error es causa de una falla, y ambos pueden ocurrir por diferentes razones -pero, como dijo Churchill, por ni una sola excusa; y que una falla (que, dependiendo del impacto, podríamos considerar como problema), puede conducir a uno o más incidentes. Con una adecuada formación en gestión de servicios podremos determinar los ámbitos de actuación de cada uno de estos términos.

Siguiendo a Deming, luego que resolvemos la condición negativa que se presentó [y que impactó el servicio o la seguridad de la información relacionada], ¿tomamos alguna acción? ¿Evaluamos los resultados de los cambios implementados en el valor de los servicios que se entregan, y/o en la seguridad de la información? Verificar el éxito del cambio ejecutado para [al menos] mantener la calidad del servicio entregado o su seguridad es bueno pero, en adición, debemos validar que la necesidad del cambio haya sido satisfecha, desde el punto de vista de la entrega de valor del servicio (SLA, clientes) como para los stakeholder (beneficios, cumplimiento, reguladores, regulaciones, evitar demandas o pago de moras, entre otros aspectos a considerar).

La tecnología juega un papel importante en todo esto, como también lo hace la cultura [organizacional, de servicio, de calidad, de seguridad, …].

En lugar de tratar con una, digamos, oportunidad de mejora, de forma individual -y hasta aislada, ¿realmente aprendemos de esta(s) tras aplicar mecanismos sistémicos apropiados y de manera oportuna y correcta? ¿está nuestra cultura [institucional] lo suficientemente madura para esto? ¿somos realmente un referente en esto –o al menos buscamos estar en camino de serlo? ¿utilizamos herramientas apropiadas para analizar la causa raíz de las oportunidades de mejora? ¿Son estas herramientas utilizadas por colaboradores competentes? ¿Gestionamos apropiadamente el triángulo procesos-personas-tecnología? ¿Qué tan proactivos somos al respecto? ¿Están clara y completamente identificados todos los involucrados, así como los límites, restricciones, expectativas, y presiones relacionados? ¿Hay vacas sagradas o el cliente es nuestra meta, no sólo de palabra sino con acciones concretas, duela a quien le duela? ¿Entendemos que habrá efectos negativos si hacemos mal las cosas?

¿Aprendemos de los errores de los demás? A propósito de las últimas noticias sobre ransomware. ¿Están los procesos establecidos y son seguidos? ¿Tienen las evidencias necesarias –ya mismo?

¿Sabemos qué información está disponible para las personas que trabajan en resolver problemas y qué tan rápido pueden obtenerla, para que puedan desarrollar pautas claras para evitar complicar el problema debido al estrés, la confusión o la fatiga? Información contextual, oportuna, clara, correcta, vigente, y completa, así como, objetividad y enfoque en la tarea, son condiciones primordiales en estos casos.

Tal vez nos centramos en buscar culpables, primero y siempre, afectando la moral –y perdiendo tiempo valioso, sin que nos importe nuestro cliente. Evitamos, consciente (limitaciones, presiones, carencias, inexperiencia, otros) o inconscientemente (confiamos ciegamente que la acción correctiva evaluada, elegida, y llevada a cabo es la definitiva), responder a la pregunta: si asumimos que podría ocurrir nuevamente, ¿cómo responderíamos mejor esta vez? ¿Son nuestros reportes del tipo ‘lecciones aprendidas’ (en sentido positivo) o del tipo ‘post mortem’ (en sentido negativo)?

Claro, errar es humano, y las estadísticas nos dicen que el ‘error humano’ bordea el 70% como causa de accidentes de tránsito en Lima. Bueno, tenemos factores como condiciones físicas del conductor (estado de alerta/lucidez, velocidad de reacción, ingestión de elementos alucinógenos o de bebidas alcohólicas, fatiga-cansancio-somnolencia), atención a la tarea –y no al celular, a la radio, al copiloto(a), exceso de confianza, temeridad, condiciones del vehículo, velocidad, estado de las vías, [des]conocimiento del reglamento de tránsito, señalización adecuada (bueno, si ‘Pepe el vivo’ las respeta porque ‘no hay policía que me vea’ ‑cuando el policía debía estar dentro nuestro), estilos de conducta en contextos de tráfico en relación a las variables: edad cronológica; estado civil; grado de instrucción; lugar de procedencia; pertenencia del vehículo; la conducción como ocupación principal; tiempo en la conducción; accidentes de tránsito; papeletas recibidas por infracciones; problemas de salud; problemas auditivos; problemas de motricidad; problemas familiares y problemas emocionales, entre otros. Nos damos cuenta que hay fallos activos (errores y violaciones, actos inseguros que tienen un impacto directo y son cometidos por los trabajadores que operan el ‘sistema’), y condiciones latentes (resultado de decisiones de los diseñadores y gerentes, las que se expresan en las condiciones del entorno, la política y cultura organizacional; influyendo así el desempeño de los trabajadores). Listo, introduje la palabra ‘sistema’ así que no nos salvamos y aplicamos el caso a las TIC. El verdadero problema son las herramientas y los procesos que no impiden (o al menos emiten advertencias sobre) los errores inevitables que la gente hace, o la falta de automatización que significa, en primer lugar, que alguien está haciendo una labor manual –posiblemente propensa a errores y con errores en la fuente. Por ejemplo, podría haber carencia u obsolescencia de documentación, procesos, procedimientos; tal vez exista un desconocimiento del ecosistema tecnológico en la empresa; podría no existir o ser inadecuado o estar mal programado el monitoreo, control, supervisión; podría no haber auditoría interna de seguimiento o ser aceptados y trabajados sus resultados; podrían no darse de manera oportuna y completa, o no sustentarse apropiadamente las inversiones necesarias desde el punto de vista del valor para el negocio; entre otros factores de consideración.

Tengamos presente que los errores podrían ser tolerados, pero no el ocultarlos o encubrirlos. Entendamos que hay valor en invertir en el desarrollo y el fomento de una cultura en la que los colegas reconozcan errores y errores de juicio, y apoyarlos para que reporten aquellas cosas que casi originaron una falla. Tratar la TI y la seguridad como un servicio del negocio en lugar de un punto de control ayuda a crear ese tipo de cultura.

No olvidemos la deuda técnica -el costo y los intereses a pagar por hacer mal las cosas (presión en el cronograma, escasez o carencia de recursos apropiados o suficientes, entre otros factores, que obligan a saltarse pasos [o funcionalidad]) –y que no se ven desde fuera, pero causan daño dentro –no nos engañemos con la falacia del “costo hundido”. La famosa filosofía “si funciona, no lo toques”, puede ser un grave error. La modernización tecnológica (de los activos críticos del servicio) y su seguridad ([in]cumplimiento, riesgos para el negocio si el activo se ve comprometido) es algo mandatorio en estos tiempos; sin embargo, es necesario planificar esta modernización.

Recordemos que la información resultante debe transparentarse, difundirse, utilizarse, proactivamente. Evitemos reinventar la rueda. Avancemos. Contribuyamos con el conocimiento. ¿Somos lo suficientemente maduros verdad? Se nos mide por lo que hacemos, no por lo que decimos que hacemos.

ITIL®, COBIT®, PMBOK®, entre otros frameworks

Sabemos que para gestionar las TI existen diferentes framework o marcos. Están también los viejos conocidos como COBIT® y el PMBOK®.

Recordemos que un marco es una estructura real o conceptual destinada a servir como un soporte o guía para la construcción de algo que expande dicha estructura en algo útil. Es necesaria para evitar re-inventar la rueda (la tecnología, y su eficiencia) y enfocar esfuerzos (recursos, capacidades, presupuestos, entre otros) en las reglas del negocio. La necesidad de emplear un marco es variable, y hasta cierto punto. No olvidemos que hay que adoptar y adaptar las cosas a nuestra realidad.

Por ejemplo, ayer un exalumno estaba esperando rendir su examen de certificación en ITIL® Fundamentos, el cual aprobó, y me contó mientras esperaba, que recién con el curso que le di entendió todo lo que en su empresa existía desplegado referente a ITIL®.

Bueno, lo cierto es que ITIL® estaba desplegado, implantado, pero no estaba interiorizado, no había sido adoptado. Este mismo exalumno lo reconoció. Los usuarios internos no tienen conciencia de por qué hacen las cosas; simplemente las hacen -cumplen. Los que apoyan o administran los servicios, tampoco, ya que se preocupan por que sus ‘indicadores’ no arrojen resultados negativos. En general, la empresa no entiende lo que es una apropiada gestión de servicios –y este ex alumno me comenta que hay varios certificados en ITIL. Esto último es una mala propaganda y por ello muchas empresas no confían en las buenas prácticas de ITIL (no ahondaré si es la empresa la que ocasiona esto con su cultura o es producto de una adecuada aplicación). Los usuarios utilizan las herramientas principalmente para controlar tickets. Aparte de utilizarla mal, encima desconocen las verdaderas capacidades de la herramienta. Los nuevos usuarios no son capacitados; la capacitación utiliza el método Inca (de boca en boca); y otras situaciones que me enteré. Una pena, por la empresa y por sus clientes –mi opinión, ya que no importa cuán brillante es el producto o si hace mil cosas; si no estamos proporcionando el resultado que el usuario final espera (el valor del servicio que está pagando), estamos fracasando. Una noticia al respecto aquí (ojo, no es la empresa de la que hablo) que generan costos innecesarios de compensación y remediación, querellas judiciales, pago de moras, auditorías inopinadas, pérdida de beneficios, demandas judiciales, entre otros aspectos negativos. No es de extrañar saber de proyectos ‘de éxito reservado’, por asignación inadecuada o inoportuna de recursos, plazos excesivamente agresivos –algunas veces exigidos sin base o beneficio para el negocio, costos subestimados, requisitos olvidados –o mal identificados, complicaciones imprevistas –que no faltan, un mal gobiernos, y los [consabidos y omnipresentes] errores humanos como código defectuoso.

Lo anterior nos hace preguntarnos ¿para qué me servirá aplicar el marco tal o cual? Ojo, aplicar, no imponer. Resulta obvio revisar nuestra necesidad concreta y el enfoque de nuestra necesidad, alternativas –reales- de solución, compromiso con la adopción correctamente elegida, no mero cumplimiento –o moda.

Recordemos que hay una herramienta correcta para cada necesidad, la cual debe utilizarse en el momento preciso y por quien conoce cómo utilizarla –desde la primera vez.

Al igual que con cualquier proyecto, siempre se debe mantener las líneas de comunicación abierta entre las distintas partes, medir y monitorear el progreso de la implementación y buscar ayuda externa si es necesario.

Algunas ‘mejores prácticas’ de TI para el fracaso –y algunas ‘mejores prácticas’ para evitarlo

Así es, una mejor práctica no es una receta de cocina. La preparación que hagamos de un ‘platillo’ y su resultado depende de muchos factores referidos a las herramientas, nosotros mismos como çocineros’, de los ‘comensales’ y su entorno.

Una real mejor práctica es considerar la preparación del ‘platillo’ para garantizar su resultado. Así, intervienen el ecosistema tecnológico en operación –moderno, vigente, legacy, integrado, interconectado- plataforma tecnológica e infraestructura de soporte, la cantidad necesaria de especialistas con el perfil apropiado, la experiencia, competencias (conocimientos, aptitudes, actitudes), orientación técnica o de gestión, requisitos del negocio, apetito de riesgo, intereses personales, los recursos para la producción del servicio (en adición al ecosistema tecnológico y el personal de apoyo, se necesita información, aplicaciones, recursos financieros) y capacidades para asegurar el rendimiento esperado (modelo de gestión, organización implementada, procesos establecidos, conocimiento gestionado), ambos activos de servicio necesarios para entregar el servicio con el valor esperado (con la utilidad y la garantía de rendimiento esperada), aparte claro del presupuesto, coyuntura socio-económica, entorno regulatorio y legal, mercado (cultura, exigencias, demografía, restricciones, gobierno, importación/exportación).

Estamos propensos a decir sí o no a todo y esto varia como buena práctica de acuerdo a la cultura y clima organizacional, buscando no quedar mal –aunque esto es lo que ocurre al no cumplir si accedemos o no entregar si era posible y alguien después nos lo hizo ver.

Una real buena práctica es explicar qué debe hacer para satisfacer las solicitudes, luego de realizar el análisis previo correspondiente. Lo que sigue será una conversación más que una excusa.

Tampoco es una buena práctica blandir que se cumple con el acuerdo de nivel de servicio (SLA) aceptado por el cliente, o con el nivel de servicio organizacional (OLA) requerido y comprometido por las áreas internas de la empresa, cuando es evidente la existencia de reclamaciones al respecto, y tratamos de minimizar el impacto haciendo bromas a costa de clientes, usuarios –o peor, de nuestro soporte- ‘inexperto’. Puede haber un contrato en ambos casos, pero no es bueno mantener las relaciones a distancia.

Una real buena práctica es identificar y enfrentar cambios –incluso sustanciales, investiguemos con transparencia. Recuerde que las relaciones requieren confianza, que la confianza no sucede a menos que reconozca a los colegas y clientes como personas reales que, si les gusta, trabajarán con usted para arreglar lo que falla y que el propósito de los contratos no es definir las relaciones -es definir lo que sucede cuando no hay confianza y algo va seriamente mal.

Tomamos como buena práctica poner nombre a nuestros proyectos, desde hace poco incluso, no siempre ha sido así. Pero esta buena práctica de la dirección de proyectos la utilizamos para nombrar el proyecto como una implementación de software (y nos preocupamos de que el producto software funcione) y no como los resultados esperados por el negocio (no establecemos los requisitos y criterios de validación necesarios para el entregable). El trabajo de TI se realiza cuando el software satisface los requisitos y cumple con las especificaciones –se ha hecho el aseguramiento y control de calidad apropiados al producto software, su verificación. Entonces sabemos quién es culpable de no alcanzar los resultados esperados por el negocio ¿verdad?

Una real buena práctica implica identificar al real sponsor del proyecto. Me refiero no al que ha sido nombrado (otra ‘buena práctica’), sino al que le interesa el éxito del proyecto porque su reputación está en juego y actúa en beneficio del negocio, y no asume el encargo sólo por intereses personales. Otra es designar correctamente a alguien realmente encargado de realizar las validaciones oportunas, correctas y apropiadas.

Insistir en un retorno de inversión de la plataforma actual al instaurar la buena práctica del gobierno de TI es también una perjudicial para los proyectos donde la tecnología puede ayudar a los departamentos de negocios a ofrecer mejores resultados más rápido, o para aquellos proyectos que buscan ayudar a impulsar la satisfacción del cliente.

No podemos discutir que estos proyectos son críticos, por lo que una real buena práctica es que se necesita establecer correctamente los casos de negocio oportunos, necesarios y apropiados, y la organización debe implementar los cambios que sean identificados con prontitud.

El aumento de la eficacia de la misión y la eficiencia operativa son beneficios clave que se pueden lograr con el cloud computing. Recordemos la definición del NIST. Pero aplicar una estrategia al respecto es otra cosa, considerando por supuesto la seguridad en la nube. Tomamos como buena práctica la mera adopción de una solución comercial enfocada en IaaS, PaaS o SaaS. Sí hay orientaciones al respecto, pero dependerá de cada organización su definición y el éxito de su implementación ya que se deberá mantener las evaluaciones tecnológicas y las inversiones alineadas con las estrategias empresariales. Es una buena práctica reutilizar el recurso humano (exigirle más, por decirlo amablemente), pero debemos considerar que, probablemente, se requiera una reorganización de la organización de TI para ofrecer mayor agilidad empresarial y soporte a iniciativas empresariales clave.

Es una real buena práctica recordar que el ser humano es adaptable pero no es una máquina multitarea y tiene dignidad. Entonces conviene planificar –una buena práctica que muchas veces olvidamos por las presiones del mercado. Una buena planificación es muy importante porque en ella establecemos roles, responsabilidades, alcance del modelo de despliegue y servicios a emplear o entregar, controles, aspectos de diseño y de operación (que seguramente será necesario afinar), cumplimiento regulatorio y legal, integración de tecnología legacy con la nueva, cargas de trabajo, procesos establecidos, exposición al riesgo o apetito de riesgo, sponsor (real), ámbito de influencia, gobernabilidad, plazos, presupuestos, valor real para el negocio considerando las inversiones con base en su estrategia de negocio digital, entre otros muchos factores a considerar.  Otra real buena práctica es que todos los proyectos que se lancen deberían estar totalmente equipados, con “personal completo”, lo que significa que el proyecto nunca esperará a que un miembro del equipo esté disponible para trabajar en él.

Una buena práctica es emplear métodos ágiles, pero el pretender combinarla con la premisa de abaratar costos ya no lo es. La combinación es factible pero complicada en su control y gestión, y hasta contraproducente en cuanto a resultados esperados. Esto sólo si hablamos de contar con recursos y capacidades internas al país (on-shore); sin hablar de los recursos y capacidades que podrían verse interesantes fuera del país (off-shore).

Una real buena práctica es realizar una apropiada planificación tras reconocer que están implicados diferentes aspectos, no sólo el costo del recurso humano con el perfil adecuado, sino los costos de la tecnología a emplear y los mecanismos de seguridad necesarios, así como aspectos de locación, demográficos, culturares, idiomáticos, entre muchos otros.

Varias maneras de mejorar tu SLA

Es importante revisar cómo este tema avanza y, aunque lo vemos a diario ya que las bases están cubiertas, aún no lo interiorizamos apropiadamente.

Ya hemos conversado sobre la importancia que reviste un SLA apropiado para colocar servicios en la nube, aunque los proveedores de servicios en nube son (normalmente) reticentes a cualquier modificación en sus SLA estándar.

También hemos comentado cómo para una TELCO 2.0, un SLA correctamente ideado e implementado es un diferenciador importante, y una garantía de éxito.

Has contratado un servicio que establece lo que está comprendido en él y lo que no (alineado con los objetivos del negocio –estando articulados TI y el negocio en primer lugar –objetivos, expectativas, planificación, rediseño de procesos pueden ser factores previos importantes de considerar), y su vigencia.

El servicio contratado contempla recursos y capacidades que se deben entregar, está sujeto a restricciones, a plazos, a una calidad en la prestación, disponibilidad comprometida, responsabilidades de cada parte, procedimientos de escalamiento, pago, compensaciones, entre otros factores. Decir que se entrega algo que ha sido contratado no es lo mismo que evidenciarlo. Lo que buscamos son evidencias de dicho cumplimiento. Para ello gestionamos el servicio al establecer los estándares de medición, procedimientos para los reportes (contenido, frecuencia, entre otros aspectos a considerar), procesos para resolver controversias, cláusulas de indemnización en caso de incumplimiento por propios o terceros, mecanismos de actualización del SLA sobre todo cuando cambian los requisitos del servicio por cambios en la coyuntura socio-económica-cultural, modernización de la tecnología subyacente, cambios en las cargas de trabajo, existen mejoras en los procesos y herramientas de medición, o los recursos o las capacidades del proveedor del servicio (interno, y lo llamamos OLA o nivel de servicio organizacional, o externo, los SLA).

Chris Drumgoole, de Terremark, nos dice que “todo el mundo sabe que las cosas se rompen – es la naturaleza de la vida. Es cómo responder a las cosas que se rompen lo que te diferencia como proveedor de servicios en la nube”.

Entonces, resulta razonable establecer criterios para desarrollar las métricas que ambas partes deberán utilizar para realizar sus mediciones. Comúnmente medimos la disponibilidad del servicio, la tasa de defectos, la calidad técnica (incluyendo precisión y exactitud), tiempo de respuesta del personal de soporte, nivel de seguridad, velocidad, capacidad de respuesta y la eficiencia. Todo esto y más dependiendo del servicio contratado. Es más, podríamos considerar como SLA los resultados del negocio, una evolución más para reflejar la adición de nuevos servicios. Lo importante es que estas métricas hayan sido definidas con cuidado, sean periódicamente revisadas y actualizadas, sean las realmente necesarias, puedan realmente obtenerse (si es automático, mejor), estén controladas, tengan sentido, y motiven un comportamiento apropiado de ambas partes.

No debemos olvidar nuestro ecosistema tecnológico, el que controlamos normalmente (independiente de nuestro modo de operación), y el que aparece con el Shadow IT el cual también debe ser apropiadamente gobernado. Es evidente debemos incluir la Shadow IT en la Gestión de eventos, incidentes, problemas y solicitudes y, por ende, estaría representada esta gestión en los contratos con terceros o UC según ITIL®, y formaría parte del sistema de reportes de rendimiento y cuadros de mando.

Esto ayuda a incrementar el reconocimiento del valor que entrega IT al negocio como un todo.

¿Quién más desea ser un design thinker?

Para desarrollar una estrategia digital, tendremos que aprender (y usar) nuevas técnicas como el design thinking.

Este método está enfocado en fomentar la innovación en las organizaciones [con base en las personas, en sus conocimientos y en su habilidad por imaginar lo diferente] de una forma eficaz y exitosa.

Las organizaciones que son capaces de crear un clima de Innovación encuentran las grandes ventajas de la participación activa y entusiasta de sus equipos humanos, con ideas nuevas y proyectos motivadores.

Es obvio de lo anterior que el equipo de trabajo es la clave.

Hoy, a medida que el terreno de la innovación se expande para abarcar procesos y servicios centrados en el ser humano, así como productos, las empresas están pidiendo a los diseñadores que creen ideas en lugar de simplemente hacerlas estéticamente atractivas.

El design thinking lleva implícita la necesidad de observar a los usuarios [clientes] con el objetivo de buscar soluciones que se centren en ellos.

Entonces, en el ámbito actual de los negocios, podríamos anotar que es un enfoque en la empatía de los clientes y las soluciones de prototipado rápido a los problemas de los clientes (un sentido de urgencia para evitar que el pez chico se coma al grande), de una forma que sea tecnológicamente factible y comercialmente viable (que se obtenga valor para el cliente). Hablamos, por supuesto, del prototipado de las ideas más prometedoras, y no lo confundamos con el de una pantalla de menú de una aplicación de recursos humanos, por ejemplo.

Tradicionalmente son cinco pasos que se siguen [no precisamente de forma línea]:

  1. Empatizar con las personas que disfrutarán de nuestro trabajo, mediante observación y entrevistas, hay que entenderlas, intentar sentir lo que sienten, identificar lo que les interesa, es buscar descubrir y comprender los supuestos personales y organizacionales y las inclinaciones alrededor de un punto focal –cómo abordo el desafío.
  2. Definir, para identificar cuáles son sus actuales ideas, y poder seleccionar qué necesidades concretas del cliente vamos a solucionar, es identificar e interpretar las tendencias y patrones –cómo interpreto mis hallazgos.
  3. Idear, ya estamos listos para uno de los momentos más atractivos del método, la eclosión creativa para generar ideas (las reglas innegociables en toda sesión de lluvia de ideas son: no criticar las aportaciones de los demás, generar cuantas más ideas mejor y hacerlo en un clima distendido y de diversión profesionalizada), es desarrollar conjuntos de mapas divergentes y provocativos utilizando creatividad, datos, intuición e investigación –qué es lo que creo.
  4. Prototipar, convertir las mejores ideas en diseños reales que las personas puedan ver, tocar y con las que puedan interactuar, es informar esfuerzos de planeamiento de largo aliento, inspirar innovación, y crear hoy el futuro –cómo construyo mi idea.
  5. Testear, con una pequeña muestra, dejar que toquen y experimenten, aguantar la respiración [y esperar pacientemente saber qué funcionó y que no], sin perder la sonrisa, y escuchar sus opiniones finales (la bendita, esperada y preferible retroalimentación) –cómo pruebo y mejoro la idea

Bueno, creo que algunos de nosotros hemos estado utilizando este modelo (independiente a la profesión), por varios años, aunque no le llamamos así; de hecho, no le poníamos nombre y, a mi entender, y en algunos aspectos, es una cuestión de sentido común que se va ganando con la experiencia, compromiso y perseverancia.

No me malentiendan, evidenciarlo ahora, aunque no sea nuevo en concepto, resulta útil para todos, con o sin experiencia.

Design thinking no se trata de crear productos o empresas, sino de tomar medidas concretas para hacer de nuestro mundo un lugar mejor.

Es una forma de pensar, está centrada en las personas, es colaborativa, es optimista, es experimental. Busca una perspectiva adaptable, resistente y transformacional.

Internet de las cosas -IoT

Según Gartner, el “Internet de las cosas (IoT) es la red de objetos físicos que contienen tecnología incorporada para comunicarse y detectar o interactuar con sus estados internos o con el entorno externo”[1]; y añade que “el valor real del Internet de las cosas va más allá de los dispositivos interconectados”[2][3].

La interacción crea más datos (más complejidad en su tratamiento, más aplicaciones, mejores y más seguras que los traten, mayor necesidad de almacenamiento y procesamiento); la comunicación acarrea más riesgos que deben ser apropiadamente gobernados, una necesidad de mayor y mejor gestión de servicios (decisiones de toda índole más difíciles, para usuarios y operadores); las condiciones actuales y posibilidades futuras requieren recursos y capacidades diferenciados para asegurar que se mantiene el valor de los servicios (que promulga ITIL®) que entregamos –la sostenibilidad operativa.

Todos estamos involucrados y somos responsables del buen o mal uso que hagamos del IoT, en todo nivel. Además, debemos considerar que hay muchas cosas que considerar[4]: capacitación, público objetivo, requisitos de construcción, servicios incorporados, dispositivos (tipos, compromiso de seguridad, manipulación no autorizada[5], otros), disponibilidad, aplicaciones, redes, conectividad, plataforma tecnológica, ecosistema, riesgos directos e indirectos, actualizaciones de firmware o de software, aplicaciones que incorporen la seguridad desde el diseño, la arquitectura de las aplicaciones a este respecto, cifrado de datos, protección de datos personales, categorización de datos, datos sensibles en general, control de acceso, normativas, regulaciones, estándares, metadatos de los dispositivos, sistemas de monitorización y de protección contra intrusiones y ataques, tanto a nivel individual como colectivo[6], monitoreo continuo, localización de los datos porque lo que es delito informático en un país puede no serlo en otro, resiliencia[7], confidencialidad, integridad y disponibilidad, entre muchas otras posibilidades.

IoT no es una cosa; es la integración de varias cosas en una solución de negocio, es el corazón del negocio digital –bueno, cuando ya no sea una buzzword y realmente se de una transformación digital y contemos con tecnología concreta utilizable hasta en nuestros hogares[8] y por todos (refrigeradoras que podrán avisar a sus dueños cuando no haya alimento en ellos[9] es la promesa ¿recuerdan?). Sería bueno saber cuántos y cuáles dispositivos están accediendo a nuestra red local, y algo ‘raro’ como deshabilitar el bluetooth y las funciones que los dispositivos no usan todo el tiempo[10]. No queremos que “alguien” nos haga “gastar” más electricidad de lo habitual. Ya conocemos las deficiencias de seguridad existentes, que no nos pesquen desprevenidos, por ellas al menos[11].

[1]       Fuente: http://www.gartner.com/it-glossary/internet-of-things/; disponible en marzo/2017

[2]       Fuente: http://www.gartner.com/technology/research/internet-of-things/?s=1; disponible en marzo/2017

[3]       Fuente: http://view.ceros.com/gartner/iot/p/1; disponible en marzo/2017

[4]       Fuente: https://ricveal.com/blog/10-retos-seguridad-iot/; disponible en marzo/2017

[5]       Fuente: http://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/el-reto-de-la-seguridad-en-iot/; disponible en marzo/2017

[6]       Fuente: http://www.csuc.cat/es/internet-of-things-un-reto-para-la-seguridad; disponible en marzo/2017

[7]       Fuente: http://www.ibm.com/developerworks/ssa/library/iot-trs-secure-iot-solutions1/index.html; disponible en marzo/2017

[8]       Fuente: http://techcetera.co/el-reto-para-la-seguridad-para-el-internet-de-las-cosas/; disponible en marzo/2017

[9]       Fuente: http://www.nacion.com/tecnologia/informatica/Seguridad-principal-reto-Internet-Cosas_0_1571442852.html; disponible en marzo/2017

[10]     Fuente: http://techcetera.co/tiene-el-internet-de-las-cosas-iot-algun-riesgo-para-su-hogar/; disponible en marzo/2017

[11]     Fuente: http://www.symantec.com/content/en/us/enterprise/media/security_response/whitepapers/insecurity-in-the-internet-of-things.pdf; disponible en marzo/2017

Autoservicio de TI

Desplegar tecnología para lograr que los usuarios de ésta se ayuden cuando tienen dificultades con la tecnología (sí, más tecnología para la tecnología) es algo que por mucho tiempo se ha tratado –y en algunos casos esta “innovación” ha funcionado y en otros no; bueno, siempre hay espacio para mejorar.

Los medios de acceso son variados. Existen versiones de respuesta humana o incluso robótica. Las interfaces son cada vez más útiles y usables. Sistemas de información y flujos de trabajo unos más integrados –y útiles- que otros. Actividades unas mejor implementadas que otras, como emisión y renovación de la identificación del usuario, entrenamiento, disponibilidad de opciones tipo push-pull para instalaciones o actualizaciones, ejecución de políticas de retención, solicitudes variadas (provisión de recursos, programación de atenciones, consultas sobre funcionalidad u operación, requerimientos de reparación, de información), entre otras[1]. Todos gozan de una interesante y mayor agilidad, los que entregan (TI tradicionalmente), y los que reciben (siempre el usuario). La experiencia de usuario está garantizada –depende del usuario calificarla.

fig1

Empoderar a los consumidores (usuarios y clientes) de servicios especializados para que ellos mismos se auto atiendan cuando tienen necesidades relacionadas con la tecnología de la información está muy de moda hoy en día[2].

Los usuarios finales obtienen las herramientas que necesitan para maximizar la productividad, tienen acceso a una vasta base de conocimiento[3] –y hasta a información a la que antes no tenían acceso (y no hablo de seguridad sino de alcance, disponibilidad, re-utilización porque esta iniciativa depende de la calidad y cantidad de información disponible y las facilidades disponibles para accederla[4] y generarla, incluso por comunidades de usuarios[5], y las medidas adoptadas para retener su control), y los departamentos de TI reducen la tensión cotidiana de las llamadas que llegan al servicio de atención al cliente[6].

Interesante. Se reducen costos al pasar del “modo bombero” a un estado de eficiencia y efectividad, y se re-enfoca la mesa de servicio a incrementar la satisfacción del cliente o del usuario.

Sí, nada nuevo hasta aquí. Pero, Gartner[7] nos alerta de las generalidades en que hemos incurrido antes, lo cual nos fuerza a sincerar los resultados frente a las expectativas de esta innovación –y preparar un buen caso de negocio primero.

  • El autoservicio de TI reduce costos en el soporte nivel 1 principalmente con relación a las solicitudes varias que ya comentamos. Algunas cosas todavía requerirán una llamada al servicio de TI o la asistencia de un técnico de soporte. Es una mezcla cuyo balance debe ser cuidadosamente considerado con respecto al valor esperado, con el objetivo de no incurrir en gastos innecesarios –aunque suene trillado esto último.
  • El autoservicio de TI requiere cuidado y actualización constante; no es una inversión que se realiza una sola vez y nos olvidamos luego. Es un continuo asegurar que el servicio lo seguimos entregando ‑como área de TI- como fue comprometido, y nuestro “consumidor” lo sigue recibiendo –su apreciación del valor- de forma oportuna, consistente y constante. El conocimiento, hemos mencionado, juega un papel vital y como tal debe ser gestionado apropiadamente para mantener su vigencia y utilidad.
  • Los usuarios finales acudirán a los autoservicios sólo si no tienen alternativa, lo cual dependerá de la estrategia que implemente la organización para su “adopción”, ya que la inclinación a su aceptación potencialmente será variada –tanto como la cultura organizacional, la mentalidad de los usuarios, la brecha generacional, así como los plazos límite que se establezcan.
  • Para una implementación exitosa del autoservicio de TI se requiere de requisitos previos que lo complementen, como un conjunto correctamente seleccionado de herramientas y procesos, adecuados, probados, afinados, y mantenidos, por personas con roles y competencias técnicas apropiadas, que apoyen, por ejemplo: la automatización de las actividades antes enumeradas, entre otras; y a los usuarios en las decisiones que deben tomar y en las tareas que deben realizar. Si se implementa adecuadamente, el autoservicio puede mejorar la satisfacción del cliente, proporcionar análisis de tendencias de incidentes, identificar oportunidades de capacitación, permitir ejecutar escenarios del tipo “que pasa si” para determinar a dónde llegarán las finanzas de la compañía para el trimestre, y consolidar el conocimiento que existe actualmente en los silos en toda la organización de soporte. La retroalimentación obtenida de un piloto o varios] es atractiva –y útil, para identificar la diversidad de información que sea requerida y permitir flexibilidad y agilidad en satisfacerla.
  • Así es, no dejemos de lado la utilidad, usabilidad, garantía, no sólo de los servicios entregados, con base en procesos gestionados y sujetos a una mejora continua, sino también de los medios utilizados para su entrega, como la interface de usuario utilizada –portal bien diseñado, amigable e intuitivo por supuesto, con el que sea fácil pedir ayuda.

Como siempre, una buena venta del valor del servicio ayudará a que los usuarios lo adopten voluntariamente (menor rechazo inicial; servicios conscientes del contexto que conocen su rol, ubicación y equipo[8]; adopción más rápida; disponibilidad de diferentes medios de contacto; apoyo a las aplicaciones actualmente en uso –aunque no hayan sido provistas por el departamento de TI; naturalidad, facilidad y flexibilidad en el procesamiento de solicitudes; compromiso consciente; finalmente interiorización), buscar qué necesitan hacer, qué quisieran hacer y no pueden –aún, qué les ha funcionado, qué les molesta, y otros posibles aspectos a considerar[9] -una mejora continua de funcionalidad y alcances, promocionar lo realizado, buscando cada vez una mayor aceptación. Identificar los temas correctos que ayudarán a los usuarios a ayudarse a sí mismos, toma tiempo y esfuerzo, no olvidemos considerar el costo total de propiedad de la solución integral.

[1]        Fuente: http://www.techrepublic.com/blog/10-things/10-ways-it-can-use-self-service/; disponible en dic/2016

[2]        Fuente: http://www.computerworld.com/article/2500959/enterprise-applications/self-service-it.html; disponible en dic/2016

[3]        Fuente: http://www.servicenow.com/products/express/it-self-service-portal-for-smb.html; disponible en dic/2016

[4]        Fuente: http://whatis.techtarget.com/definition/customer-self-service-CSS; disponible en dic/2016

[5]       Fuente: https://www.atlassian.com/it-unplugged/best-practices-and-trends/technologies-for-self-service-success; disponible en dic/2016

[6]        Fuente: http://www.axiossystems.com/solutions/end-user-self-service; disponible en dic/2016

[7]        Fuente: http://www.gartner.com/newsroom/id/1426813; disponible en dic/2016

[8]        Fuente: http://www.bmc.com/it-solutions/it-self-service.html; disponible en dic/2016

[9]        Fuente: http://www.informationweek.com/strategic-cio/team-building-and-staffing/7-ways-to-avoid-self-service-it-pitfalls/a/d-id/1297292; disponible en dic/2016

¿Monetizar la audiencia?

(Artículo preparado para difusión interna en la Red Científica Peruana -RCP)

“Para sobrevivir, los operadores tienen que comenzar a pensar como monetizar su audiencia, a diferencia de simplemente enfocar la venta en más minutos o kilobytes”. ( Patrick Parodi, Board Director, Shazam and Former Chairman, Mobile Entertainment Forum).

El comentario anterior resume en realidad el artículo. El autor dice que nos enfrascamos en tecnología pero no vemos realmente cómo sacar partido de ella.

Gartner ofrece cinco estrategias CRM de bajo costo

(Artículo preparado para difusión interna en la Red Científica Peruana -RCP)

Frente a la actual economía, que impacta decididamente sobre los presupuestos y fuerza a las compañías a extraer más valor de sus actuales implementaciones de CRM, Scott Nelson, vice presidente de Gartner, ofrece las siguientes cinco estrategias: Continue reading

Guía práctica para medir la satisfacción del cliente en un Contact Center

(Artículo preparado para difusión interna en la Red Científica Peruana -RCP)

(A-Practical-Guide-to-Measuring-Customer-Satisfaction-in-a-Contact-Center.pdf -transcripción de un webinar)

Nos hace recordar, entre otras que, tratándose de encuestas: si entra basura, sale basura; deben asegurar confiabilidad y validez; no re inventar la rueda; se deben emplear preguntas (no direccionadas), fraseo y escalas precisas para medir con exactitud la satisfacción del cliente; si hay un cambio en los números, hay un cambio en los sentimientos hacia el producto-servicio (apreciación/valorización); defina los objetivos desde el principio y enfóquela -¿para qué serán empleados los resultados?; cada pregunta debe servir para un propósito específico y debe capturar información que pueda ser analizada y sobre la cual se pueda tomar alguna acción; mantenerlas cortas y sencillas. Pregúntese, si mejora algo, ¿será rentable?