Transformación digital

McKinsey[1] nos dice que la transformación es quizás el término más usado en los negocios. A menudo, las empresas lo aplican libremente, a cualquier forma de cambio, por pequeño o rutinario que sea.

Así, el término “transformación digital” se ha utilizado para describir cualquier cosa, desde una aplicación técnica hasta el desarrollo de una estrategia de medios sociales, pero en realidad la verdadera transformación necesita involucrar mucho más que el producto final[2].

Veamos.

Las empresas han evolucionado, como lo muestra la siguiente figura, que propone una combinación de fuerzas económicas y tecnológicas que han cambiado el mundo y han creado y crean disrupción –nadie está a salvo. Interesante el trío de tecnologías habilitadoras:

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Fuente: High Level Digital Transformation Diagnostic, Agile Elephant

Forrester[3] nos alerta que el mundo se ha vuelto digital ‑la competencia se basa cada vez más en la fuerza de sus experiencias digitales y negocios digitales. Así, buscamos realizar hoy una transformación digital para competir mañana y lo hacemos por diversas razones:

  • Porque hemos fallado en evolucionar como empresa, nuestros proyectos no han sido exitosos, y es una cuestión de transformar o perecer[4], ya que la competencia lo está haciendo. Forrester nos informa que 46% de los ejecutivos encuestados por creen que para el año 2020 lo digital tendrá un impacto en más de la mitad de sus ventas[5].
  • Porque buscamos crecer. PWC[6] nos informa lo que los negocios realmente quieren tras esta iniciativa: aumentar las ganancias; aumentar los ingresos; crear una mejor experiencia del cliente.

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Fuente: PWC, 2015 Digital IQ Survey

  • Porque es una transformación del negocio lo que buscamos siendo que lo digital está [o debería estar] ya imbuido en el negocio y porque lo digital está muy arraigado en el consumidor actual o, como dice Altimeter[7] “un realineamiento de modelos de negocio y procesos para generar un nuevo valor para los clientes y empleados con el fin de competir efectivamente en una economía digital en constante cambio” –lo que podría potencialmente abarcar a todos los clientes.
  • Porque los proyectos de transformación digital deben producir algo valioso para el consumidor y el negocio y esto requiere de una visión clara del líder para que el negocio la compre y se comprometa, ‑porque si no, nada se transforma. Liderar el cambio digital requiere que los gerentes tengan una visión de cómo transformar su empresa para enfrentar un mundo digital. Algo valioso para el usuario podría ser, por ejemplo, la experiencia en la navegación y personalización, considerando además un muy probable comportamiento cambiante. Para el negocio, algo valioso podría ser, por ejemplo, una capacidad superior de analítica de datos (grandes volúmenes de datos y una aplicación avanzada), integración de tecnologías, agilidad y flexibilidad operativas para enfrentar nuevos requerimientos –teniendo siempre en cuenta el costo total de propiedad.
  • Porque buscamos una manera de decir que nos movemos a la nube [primero[8]], en cuyo caso, deberemos conocer los pasos que deberemos seguir, determinar si debemos crear nuevos puestos de trabajo o contratar consultorías especializadas, establecer la garantía del servicio, por ejemplo.

Lo cierto es que la transformación digital es imperativa para cualquier negocio, grande o pequeño ‑declaración bastante trillada además. Pero tengamos presente que la transformación digital implica invertir en la tecnología que sea y cuando sea apropiada, porque la tecnología por sí sola no es una solución –es un medio, no una estrategia; es un viaje, no un destino.

Según un artículo del MIT Sloan Management Review[9], cuanto mayor sea la madurez digital de una empresa, mejores serán sus resultados financieros. La madurez digital está dada por la intensidad digital, que es el nivel de inversión en iniciativas que son posibles con la tecnología y que significan cambiar la forma en que opera la empresa; y por la intensidad en la gestión de la transformación, que es el nivel de inversión en las capacidades de liderazgo necesarias para crear la transformación digital dentro de una organización, y el gobierno correspondiente. Y Deloitte[10] nos dice que es la estrategia digital la que impulsa la madurez digital, y la agenda digital se conduce desde arriba. El líder digital debe tener la capacidad de articular el valor de las tecnologías digitales con el futuro de la organización –no precisamente ser un experto en tecnología. Las empresas van desde una madurez temprana, pasando por un estado de desarrollo de la madurez, y van madurando digitalmente.

De hecho, PWC ha identificado las siguientes diez capacidades críticas que se correlacionan con un fuerte rendimiento financiero –evidentes, por cierto, todos los puntos, y especialmente el de ciberseguridad: liderazgo, de arriba para abajo, compromiso, estrategia compartida en toda la organización, abordar los temas desde afuera, impulsado por la ventaja competitiva, uso eficiente de los datos del negocio (analítica, tecnología adicional a las propuestas por Agile Elephant: nube, social, móvil), ciberseguridad, ruta digital clara, medición consistente y continua.

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Fuente: PWC, 2015 Digital IQ Survey

Crear una nueva forma interna de trabajar y comunicarse es parte del proceso. Es un cambio cultural para muchas organizaciones. Las personas, sus habilidades y la cultura de la organización son esenciales para que una transformación tenga éxito. Agile Elephant[11] nos sugiere emplear el modelo de las 7 S de McKinsey[12] para diseñar la transformación, y no olvidarnos de la parte “blanda” anterior, ya que usualmente nos enfocamos sólo en la parte “dura”, y es que la transformación digital es un problema de personas, y agregaría, motivadas:

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Debemos fomentar la innovación [sin grandes volúmenes de datos de calidad que “alimente” la innovación, el proceso se detendrá], la capacidad de innovación, y nuevos modelos de negocio[13], buscar cambiar la organización de un enfoque legacy a nuevas formas de trabajar y pensar usando tecnologías digitales, sociales, móviles y emergentes con la finalidad de propiciar cambios en las relaciones con clientes, procesos internos y propuestas de valor[14]. Lo cual implica, según Gartner[15], modernizar las aplicaciones nucleares, extender las capacidades de estas aplicaciones, transicionar a nuevos modelos de consumo como SaaS, entre otras posibilidades de abordar el tema. Gartner también nos sugiere construir software diferenciado, innovador y no estándar o software con servicios profesionales (para requisitos de personalización e integración), o soluciones cada vez más originarias de empresas emergentes, disruptores o proveedores locales especializados, y no comprar aplicaciones ya hechas. ¿No les parece una ola esto?; es decir, ¿no lo habían escuchado antes?

Operar dentro de los límites de los paradigmas tradicionales sin propósito ni visión desafía finalmente la dirección, la capacidad y la agilidad para prosperar en una economía digital. El camino hacia la transformación suele ser moldeado por la persona o el grupo que dirige el esfuerzo, lo cual puede limitar la implementación de una transformación holística, persistente y significativa en toda la empresa; por ejemplo, impulsando las inversiones digitales desde una perspectiva operativa o tecnológica sin la empatía del cliente o el conocimiento de cómo y por qué las nuevas expectativas, preferencias y valores que generan la disrupción de los mercados. Crean lo que Schumpeter acuñó como “destrucción creativa”[16].

El cambio cultural requiere que las organizaciones desafíen continuamente el statu quo, experimenten a menudo –tomar riesgos es una norma cultural, y se sientan cómodos con el fracaso. El compromiso con los empleados y gerentes necesita tener un contexto, una visión y un llamado a la acción que resuene con cada persona individualmente. Este tipo de personalización es lo que motiva a una fuerza de trabajo. La incorporación de los procesos y enfoques de trabajo de la transformación en actividades cotidianas deben darse desde el inicio de la transformación para asegurar que el impulso del rendimiento continúe acelerándose después de la transformación.

Además, necesitamos saber dónde está ocurriendo el cambio[17], dónde tiene el mayor impacto –y cuán rápido está ocurriendo. Es importante mirar más allá de su propio sector: la interrupción digital no respeta las fronteras de la industria.

La optimización del contacto que tiene el cliente con la marca obliga a una empresa a identificar todas las herramientas y tecnologías –apropiadas para la tarea, procesos, capacidades y transiciones necesarias para ofrecerle una gran experiencia[18] -e incrementar el valor de vida del cliente[19] por supuesto.

La forma en que las organizaciones han estado planificando y administrando cambios a gran escala ya no funciona, se necesita ahora un enfoque iterativo, ágil (el ritmo del cambio en el mundo digital es [muy] rápido), automatizado, basado en los resultados y orientado a la experiencia del cliente. La transformación no es ensamblar cosas o combinar soluciones de las plataformas empresariales existentes. Es cuestionar cómo funciona la estructura y lo que se necesita para hacerlo mejor, no sólo reunir todo lo existente –incluyendo lo legacy- de formas diferentes –o “innovadoras”.

Así, es vital: la colaboración interna; la creación de procesos holísticos y no fragmentados[20] que apoyen la visión, no sólo la propuesta de actividades o metas; la creación de equipos multifuncionales que integren diversas funciones en el negocio, conformados por el personal correcto y adecuado para ejecutar la estrategia[21], competente, bien entrenado y capacitado, con la mentoría apropiada, o los proyectos fallarán; el desarrollo de incentivos para compartir por una entrega –final- exitosa; y cuidar de no subestimar necesidades o recursos y capacidades.

Para crear impulso, los equipos multifuncionales necesitan un apoyo visible de la alta dirección, un mandato claro para hacer las cosas con el empoderamiento oportuno y apropiado, suficientes recursos para construir un programa de trabajo donde las inversiones deberían estar ligadas al progreso y no a ciclos presupuestales fijos, y responsabilidad por las ganancias y pérdidas y rendición de cuentas.

Debemos tener presente que deberemos eliminar barreras y contar con una estrategia de visión transformadora, que nuestra cultura debe tender a ser integrada e innovadora, con un talento humano realmente comprometido que sigue un liderazgo con buenas habilidades digitales.

[1]      Fuente: http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-recovery-and-transformation-services/our-insights/transformation-with-a-capital-t; disponible en dic/2016

[2]      Fuente: https://www.marketingweek.com/2016/04/14/what-does-digital-transformation-really-mean/; disponible en dic/2016

[3]      Fuente: https://solutions.forrester.com/consulting/digital-business/; disponible en dic/2016

[4]      Fuente: https://enterprisersproject.com/what-is-digital-transformation; disponible en dic/2016

[5]      Fuente: http://blogs.forrester.com/nigel_fenwick/15-12-08-the_state_of_digital_business_2016_to_2020; disponible en dic/2016

[6]      Fuente: http://www.pwc.com/gx/en/advisory-services/digital-iq-survey-2015/campaign-site/digital-iq-survey-2015.pdf; disponible en dic/2016

[7]      Fuente: http://www.altimetergroup.com/pdf/reports/Six-Stages-of-Digital-Transformation-Altimeter.pdf; disponible en dic/2016

[8]      Fuente: http://www.businesswire.com/news/home/20151104005180/en/; disponible en dic/2016

[9]      Fuente: http://sloanreview.mit.edu/article/the-advantages-of-digital-maturity/; disponible en dic/2016

[10]    Fuente: https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/digital-transformation-strategy-digitally-mature/15-MIT-DD-Strategy_small.pdf; disponible en dic/2016

[11]    Fuente: http://www.theagileelephant.com/digital-transformation-diagnostic/; disponible en dic/2016

[12]    Fuente: http://www.12manage.com/methods_7S_es.html; disponible en dic/2016

[13]    Fuente: http://www.theagileelephant.com/what-is-digital-transformation/; disponible en dic/2016

[14]    Fuente: http://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation/; disponible en dic/2016

[15]    Fuente: http://www.gartner.com/newsroom/id/3119717; disponible en dic/2016

[16]    Fuente: http://www.centroschumpeter.org/2015/05/la-innovacion-proceso-destruccion-creativa/; disponible en dic/2016

[17]    Fuente: http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/nine-questions-to-help-you-get-your-digital-transformation-right; disponible en dic/2016

[18]    Fuente: http://www.i-scoop.eu/digital-transformation/#Digital_transformation_and_the_customer_experience; disponible en dic/2016

[19]    Fuente: http://www.marketingguerrilla.es/que-es-el-customer-lifetime-value/; disponible en dic/2016

[20]    Fuente: http://www.cmswire.com/digital-experience/7-reasons-your-digital-transformation-project-may-fail/; disponible en dic/2016

[21]    Fuente: https://cloudfabrix.com/blog/digital-transformation/why-most-of-the-digital-transformation-projects-are-failing/; disponible en dic/2016

Autoservicio de TI

Desplegar tecnología para lograr que los usuarios de ésta se ayuden cuando tienen dificultades con la tecnología (sí, más tecnología para la tecnología) es algo que por mucho tiempo se ha tratado –y en algunos casos esta “innovación” ha funcionado y en otros no; bueno, siempre hay espacio para mejorar.

Los medios de acceso son variados. Existen versiones de respuesta humana o incluso robótica. Las interfaces son cada vez más útiles y usables. Sistemas de información y flujos de trabajo unos más integrados –y útiles- que otros. Actividades unas mejor implementadas que otras, como emisión y renovación de la identificación del usuario, entrenamiento, disponibilidad de opciones tipo push-pull para instalaciones o actualizaciones, ejecución de políticas de retención, solicitudes variadas (provisión de recursos, programación de atenciones, consultas sobre funcionalidad u operación, requerimientos de reparación, de información), entre otras[1]. Todos gozan de una interesante y mayor agilidad, los que entregan (TI tradicionalmente), y los que reciben (siempre el usuario). La experiencia de usuario está garantizada –depende del usuario calificarla.

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Empoderar a los consumidores (usuarios y clientes) de servicios especializados para que ellos mismos se auto atiendan cuando tienen necesidades relacionadas con la tecnología de la información está muy de moda hoy en día[2].

Los usuarios finales obtienen las herramientas que necesitan para maximizar la productividad, tienen acceso a una vasta base de conocimiento[3] –y hasta a información a la que antes no tenían acceso (y no hablo de seguridad sino de alcance, disponibilidad, re-utilización porque esta iniciativa depende de la calidad y cantidad de información disponible y las facilidades disponibles para accederla[4] y generarla, incluso por comunidades de usuarios[5], y las medidas adoptadas para retener su control), y los departamentos de TI reducen la tensión cotidiana de las llamadas que llegan al servicio de atención al cliente[6].

Interesante. Se reducen costos al pasar del “modo bombero” a un estado de eficiencia y efectividad, y se re-enfoca la mesa de servicio a incrementar la satisfacción del cliente o del usuario.

Sí, nada nuevo hasta aquí. Pero, Gartner[7] nos alerta de las generalidades en que hemos incurrido antes, lo cual nos fuerza a sincerar los resultados frente a las expectativas de esta innovación –y preparar un buen caso de negocio primero.

  • El autoservicio de TI reduce costos en el soporte nivel 1 principalmente con relación a las solicitudes varias que ya comentamos. Algunas cosas todavía requerirán una llamada al servicio de TI o la asistencia de un técnico de soporte. Es una mezcla cuyo balance debe ser cuidadosamente considerado con respecto al valor esperado, con el objetivo de no incurrir en gastos innecesarios –aunque suene trillado esto último.
  • El autoservicio de TI requiere cuidado y actualización constante; no es una inversión que se realiza una sola vez y nos olvidamos luego. Es un continuo asegurar que el servicio lo seguimos entregando ‑como área de TI- como fue comprometido, y nuestro “consumidor” lo sigue recibiendo –su apreciación del valor- de forma oportuna, consistente y constante. El conocimiento, hemos mencionado, juega un papel vital y como tal debe ser gestionado apropiadamente para mantener su vigencia y utilidad.
  • Los usuarios finales acudirán a los autoservicios sólo si no tienen alternativa, lo cual dependerá de la estrategia que implemente la organización para su “adopción”, ya que la inclinación a su aceptación potencialmente será variada –tanto como la cultura organizacional, la mentalidad de los usuarios, la brecha generacional, así como los plazos límite que se establezcan.
  • Para una implementación exitosa del autoservicio de TI se requiere de requisitos previos que lo complementen, como un conjunto correctamente seleccionado de herramientas y procesos, adecuados, probados, afinados, y mantenidos, por personas con roles y competencias técnicas apropiadas, que apoyen, por ejemplo: la automatización de las actividades antes enumeradas, entre otras; y a los usuarios en las decisiones que deben tomar y en las tareas que deben realizar. Si se implementa adecuadamente, el autoservicio puede mejorar la satisfacción del cliente, proporcionar análisis de tendencias de incidentes, identificar oportunidades de capacitación, permitir ejecutar escenarios del tipo “que pasa si” para determinar a dónde llegarán las finanzas de la compañía para el trimestre, y consolidar el conocimiento que existe actualmente en los silos en toda la organización de soporte. La retroalimentación obtenida de un piloto o varios] es atractiva –y útil, para identificar la diversidad de información que sea requerida y permitir flexibilidad y agilidad en satisfacerla.
  • Así es, no dejemos de lado la utilidad, usabilidad, garantía, no sólo de los servicios entregados, con base en procesos gestionados y sujetos a una mejora continua, sino también de los medios utilizados para su entrega, como la interface de usuario utilizada –portal bien diseñado, amigable e intuitivo por supuesto, con el que sea fácil pedir ayuda.

Como siempre, una buena venta del valor del servicio ayudará a que los usuarios lo adopten voluntariamente (menor rechazo inicial; servicios conscientes del contexto que conocen su rol, ubicación y equipo[8]; adopción más rápida; disponibilidad de diferentes medios de contacto; apoyo a las aplicaciones actualmente en uso –aunque no hayan sido provistas por el departamento de TI; naturalidad, facilidad y flexibilidad en el procesamiento de solicitudes; compromiso consciente; finalmente interiorización), buscar qué necesitan hacer, qué quisieran hacer y no pueden –aún, qué les ha funcionado, qué les molesta, y otros posibles aspectos a considerar[9] -una mejora continua de funcionalidad y alcances, promocionar lo realizado, buscando cada vez una mayor aceptación. Identificar los temas correctos que ayudarán a los usuarios a ayudarse a sí mismos, toma tiempo y esfuerzo, no olvidemos considerar el costo total de propiedad de la solución integral.

[1]        Fuente: http://www.techrepublic.com/blog/10-things/10-ways-it-can-use-self-service/; disponible en dic/2016

[2]        Fuente: http://www.computerworld.com/article/2500959/enterprise-applications/self-service-it.html; disponible en dic/2016

[3]        Fuente: http://www.servicenow.com/products/express/it-self-service-portal-for-smb.html; disponible en dic/2016

[4]        Fuente: http://whatis.techtarget.com/definition/customer-self-service-CSS; disponible en dic/2016

[5]       Fuente: https://www.atlassian.com/it-unplugged/best-practices-and-trends/technologies-for-self-service-success; disponible en dic/2016

[6]        Fuente: http://www.axiossystems.com/solutions/end-user-self-service; disponible en dic/2016

[7]        Fuente: http://www.gartner.com/newsroom/id/1426813; disponible en dic/2016

[8]        Fuente: http://www.bmc.com/it-solutions/it-self-service.html; disponible en dic/2016

[9]        Fuente: http://www.informationweek.com/strategic-cio/team-building-and-staffing/7-ways-to-avoid-self-service-it-pitfalls/a/d-id/1297292; disponible en dic/2016

Algo sobre analytics

El diccionario Webster Revised Unabridged define analytics como “la ciencia del análisis” y análisis como “el trazado de cosas hasta su fuente, y la resolución de conocimiento en sus principios originales“.

Desde una perspectiva de negocios, estas definiciones implican que analítico es comprender las causas raíz de los eventos y condiciones del negocio. El clásico error es adquirir/desarrollar herramientas que son demasiado complejas para los usuarios casuales pero no lo suficientemente sofisticadas para los usuarios de peso.