9 metas de todo gestor de proyectos

Cierto, lo primero que debemos hacer los gestores de proyectos es atender a las tres restricciones clásicas.

Así, deberíamos prestar fina atención al plan que establecimos para monitorear el cronograma con el fin de mantenerlo al día, y registrar lo planeado versus el progreso realizado y actuando rápido ante cualquier desviación. Es interesante ver esto desde la óptica de Deming.

Sería conveniente identificar (bueno, lo mejor posible) el real costo total de propiedad de un proyecto, relacionado con el personal (colaboradores) interno y externo, recursos materiales, proveedores, entre otros puntos a considerar, y buscar ‘balancear’ el gasto total (rastreando cualquier desviación del plan) para que no se nos escape de las manos el presupuesto asignado al proyecto –al menos no tanto.

Cierto, los cambios son inevitables –y hasta buenos, pero al menos tengamos al principio un conjunto de requisitos completo, claro, entendido, aceptado, con criterios claros de cómo estos requisitos serán evaluados y aceptados. Entendamos que hay que saber decir sí a la persona y no a la tarea. Evaluemos antes de señalar opciones. Todos los que deciden deben tener claro por qué y cuándo deciden por una alternativa.

No olvidemos el mantra “reunirse con todo el equipo y establecer metas por adelantado”. Es buena idea además porque podríamos establecer etapas para un proyecto “grande”, además de priorizar las tareas necesarias para cada etapa.

Nuestro cliente debe estar y quedar siempre contento con nuestro trabajo –digo, con el avance del proyecto. Seamos transparentes. Entendamos las expectativas de los clientes, stakeholder y sponsors. La apertura y la honestidad son siempre las mejores herramientas para lidiar con las expectativas de las personas. Cierto, debemos buscar una mejor comunicación y entendimiento con las personas, en general.

Y no olvidemos a nuestro equipo de trabajo. Siempre se nos repite que, con un equipo feliz y motivado, con el cual, y dentro del cual existe una comunicación fluida y transparente, puedes lograr cualquier cosa. Bueno, también sabemos que esto empieza por tener al equipo correcto, con el perfil y competencias correctas para la tarea. Esto es, los recursos humanos con las capacidades adecuadas. Sigue el que los miembros se sientan reconocidos y que forman parte de algo importante, con un objetivo importante –que sería ideal que lo hagan suyo. No trabajo cargando piedras para construir la catedral – construyo mi catedral.

Recordemos que debemos manejar al triada personas-procesos-tecnología. Así, es necesario identificar qué se necesita mejorar, adicionar o utilizar, para invertir en la medida que sea necesario, de acuerdo con la envergadura del proyecto y su necesidad de comunicación -o interrelación.

Lo anterior implica que debe haber una base sólida para trabajar, y esta viene construida desde la organización, no por independientes interesados con brío y ganas de hacer bien las cosas. Es necesario que exista una correcta identificación, evaluación y priorización de proyectos que aporten valor real al negocio –conociendo todos cuáles son las metas y objetivos que se espera alcanzar, y que se establezcan correcta y oportunamente los roles y las responsabilidades, que exista estandarización para un mejor y pleno entendimiento de por qué se hacen (o necesitan hacer) las cosas, con políticas documentadas, claras y consistentes, y que se cumplen, apoyadas por las normativas correspondientes, y que se cuenten con los recursos y capacidades necesarias para llevar a cabo estos proyectos.

Sabemos que debemos gestionar los riesgos. Así, es necesario realizar el control correspondiente a los parámetros del proyecto, monitorizar el avance, y medir. Debemos poder ser capaces de definir, capturar y rastrear las métricas que rodean cada proyecto. Nos ayudamos con las lecciones aprendidas de experiencias pasadas, establecemos líneas base, documentamos (¿lo hacemos?). Debemos medir el progreso.

8 maneras de sortear [asumir] fallas

Todo profesional relacionado con las TI ha oído hablar de la ley de Murphy. Algunos creen no haberla experimentado; otros dicen no haberla experimentado; otros niegan haberla experimentado. Tal vez [aún] no se han dado cuenta.

Sabemos que un error es causa de una falla, y ambos pueden ocurrir por diferentes razones -pero, como dijo Churchill, por ni una sola excusa; y que una falla (que, dependiendo del impacto, podríamos considerar como problema), puede conducir a uno o más incidentes. Con una adecuada formación en gestión de servicios podremos determinar los ámbitos de actuación de cada uno de estos términos.

Siguiendo a Deming, luego que resolvemos la condición negativa que se presentó [y que impactó el servicio o la seguridad de la información relacionada], ¿tomamos alguna acción? ¿Evaluamos los resultados de los cambios implementados en el valor de los servicios que se entregan, y/o en la seguridad de la información? Verificar el éxito del cambio ejecutado para [al menos] mantener la calidad del servicio entregado o su seguridad es bueno pero, en adición, debemos validar que la necesidad del cambio haya sido satisfecha, desde el punto de vista de la entrega de valor del servicio (SLA, clientes) como para los stakeholder (beneficios, cumplimiento, reguladores, regulaciones, evitar demandas o pago de moras, entre otros aspectos a considerar).

La tecnología juega un papel importante en todo esto, como también lo hace la cultura [organizacional, de servicio, de calidad, de seguridad, …].

En lugar de tratar con una, digamos, oportunidad de mejora, de forma individual -y hasta aislada, ¿realmente aprendemos de esta(s) tras aplicar mecanismos sistémicos apropiados y de manera oportuna y correcta? ¿está nuestra cultura [institucional] lo suficientemente madura para esto? ¿somos realmente un referente en esto –o al menos buscamos estar en camino de serlo? ¿utilizamos herramientas apropiadas para analizar la causa raíz de las oportunidades de mejora? ¿Son estas herramientas utilizadas por colaboradores competentes? ¿Gestionamos apropiadamente el triángulo procesos-personas-tecnología? ¿Qué tan proactivos somos al respecto? ¿Están clara y completamente identificados todos los involucrados, así como los límites, restricciones, expectativas, y presiones relacionados? ¿Hay vacas sagradas o el cliente es nuestra meta, no sólo de palabra sino con acciones concretas, duela a quien le duela? ¿Entendemos que habrá efectos negativos si hacemos mal las cosas?

¿Aprendemos de los errores de los demás? A propósito de las últimas noticias sobre ransomware. ¿Están los procesos establecidos y son seguidos? ¿Tienen las evidencias necesarias –ya mismo?

¿Sabemos qué información está disponible para las personas que trabajan en resolver problemas y qué tan rápido pueden obtenerla, para que puedan desarrollar pautas claras para evitar complicar el problema debido al estrés, la confusión o la fatiga? Información contextual, oportuna, clara, correcta, vigente, y completa, así como, objetividad y enfoque en la tarea, son condiciones primordiales en estos casos.

Tal vez nos centramos en buscar culpables, primero y siempre, afectando la moral –y perdiendo tiempo valioso, sin que nos importe nuestro cliente. Evitamos, consciente (limitaciones, presiones, carencias, inexperiencia, otros) o inconscientemente (confiamos ciegamente que la acción correctiva evaluada, elegida, y llevada a cabo es la definitiva), responder a la pregunta: si asumimos que podría ocurrir nuevamente, ¿cómo responderíamos mejor esta vez? ¿Son nuestros reportes del tipo ‘lecciones aprendidas’ (en sentido positivo) o del tipo ‘post mortem’ (en sentido negativo)?

Claro, errar es humano, y las estadísticas nos dicen que el ‘error humano’ bordea el 70% como causa de accidentes de tránsito en Lima. Bueno, tenemos factores como condiciones físicas del conductor (estado de alerta/lucidez, velocidad de reacción, ingestión de elementos alucinógenos o de bebidas alcohólicas, fatiga-cansancio-somnolencia), atención a la tarea –y no al celular, a la radio, al copiloto(a), exceso de confianza, temeridad, condiciones del vehículo, velocidad, estado de las vías, [des]conocimiento del reglamento de tránsito, señalización adecuada (bueno, si ‘Pepe el vivo’ las respeta porque ‘no hay policía que me vea’ ‑cuando el policía debía estar dentro nuestro), estilos de conducta en contextos de tráfico en relación a las variables: edad cronológica; estado civil; grado de instrucción; lugar de procedencia; pertenencia del vehículo; la conducción como ocupación principal; tiempo en la conducción; accidentes de tránsito; papeletas recibidas por infracciones; problemas de salud; problemas auditivos; problemas de motricidad; problemas familiares y problemas emocionales, entre otros. Nos damos cuenta que hay fallos activos (errores y violaciones, actos inseguros que tienen un impacto directo y son cometidos por los trabajadores que operan el ‘sistema’), y condiciones latentes (resultado de decisiones de los diseñadores y gerentes, las que se expresan en las condiciones del entorno, la política y cultura organizacional; influyendo así el desempeño de los trabajadores). Listo, introduje la palabra ‘sistema’ así que no nos salvamos y aplicamos el caso a las TIC. El verdadero problema son las herramientas y los procesos que no impiden (o al menos emiten advertencias sobre) los errores inevitables que la gente hace, o la falta de automatización que significa, en primer lugar, que alguien está haciendo una labor manual –posiblemente propensa a errores y con errores en la fuente. Por ejemplo, podría haber carencia u obsolescencia de documentación, procesos, procedimientos; tal vez exista un desconocimiento del ecosistema tecnológico en la empresa; podría no existir o ser inadecuado o estar mal programado el monitoreo, control, supervisión; podría no haber auditoría interna de seguimiento o ser aceptados y trabajados sus resultados; podrían no darse de manera oportuna y completa, o no sustentarse apropiadamente las inversiones necesarias desde el punto de vista del valor para el negocio; entre otros factores de consideración.

Tengamos presente que los errores podrían ser tolerados, pero no el ocultarlos o encubrirlos. Entendamos que hay valor en invertir en el desarrollo y el fomento de una cultura en la que los colegas reconozcan errores y errores de juicio, y apoyarlos para que reporten aquellas cosas que casi originaron una falla. Tratar la TI y la seguridad como un servicio del negocio en lugar de un punto de control ayuda a crear ese tipo de cultura.

No olvidemos la deuda técnica -el costo y los intereses a pagar por hacer mal las cosas (presión en el cronograma, escasez o carencia de recursos apropiados o suficientes, entre otros factores, que obligan a saltarse pasos [o funcionalidad]) –y que no se ven desde fuera, pero causan daño dentro –no nos engañemos con la falacia del “costo hundido”. La famosa filosofía “si funciona, no lo toques”, puede ser un grave error. La modernización tecnológica (de los activos críticos del servicio) y su seguridad ([in]cumplimiento, riesgos para el negocio si el activo se ve comprometido) es algo mandatorio en estos tiempos; sin embargo, es necesario planificar esta modernización.

Recordemos que la información resultante debe transparentarse, difundirse, utilizarse, proactivamente. Evitemos reinventar la rueda. Avancemos. Contribuyamos con el conocimiento. ¿Somos lo suficientemente maduros verdad? Se nos mide por lo que hacemos, no por lo que decimos que hacemos.

ITIL®, COBIT®, PMBOK®, entre otros frameworks

Sabemos que para gestionar las TI existen diferentes framework o marcos. Están también los viejos conocidos como COBIT® y el PMBOK®.

Recordemos que un marco es una estructura real o conceptual destinada a servir como un soporte o guía para la construcción de algo que expande dicha estructura en algo útil. Es necesaria para evitar re-inventar la rueda (la tecnología, y su eficiencia) y enfocar esfuerzos (recursos, capacidades, presupuestos, entre otros) en las reglas del negocio. La necesidad de emplear un marco es variable, y hasta cierto punto. No olvidemos que hay que adoptar y adaptar las cosas a nuestra realidad.

Por ejemplo, ayer un exalumno estaba esperando rendir su examen de certificación en ITIL® Fundamentos, el cual aprobó, y me contó mientras esperaba, que recién con el curso que le di entendió todo lo que en su empresa existía desplegado referente a ITIL®.

Bueno, lo cierto es que ITIL® estaba desplegado, implantado, pero no estaba interiorizado, no había sido adoptado. Este mismo exalumno lo reconoció. Los usuarios internos no tienen conciencia de por qué hacen las cosas; simplemente las hacen -cumplen. Los que apoyan o administran los servicios, tampoco, ya que se preocupan por que sus ‘indicadores’ no arrojen resultados negativos. En general, la empresa no entiende lo que es una apropiada gestión de servicios –y este ex alumno me comenta que hay varios certificados en ITIL. Esto último es una mala propaganda y por ello muchas empresas no confían en las buenas prácticas de ITIL (no ahondaré si es la empresa la que ocasiona esto con su cultura o es producto de una adecuada aplicación). Los usuarios utilizan las herramientas principalmente para controlar tickets. Aparte de utilizarla mal, encima desconocen las verdaderas capacidades de la herramienta. Los nuevos usuarios no son capacitados; la capacitación utiliza el método Inca (de boca en boca); y otras situaciones que me enteré. Una pena, por la empresa y por sus clientes –mi opinión, ya que no importa cuán brillante es el producto o si hace mil cosas; si no estamos proporcionando el resultado que el usuario final espera (el valor del servicio que está pagando), estamos fracasando. Una noticia al respecto aquí (ojo, no es la empresa de la que hablo) que generan costos innecesarios de compensación y remediación, querellas judiciales, pago de moras, auditorías inopinadas, pérdida de beneficios, demandas judiciales, entre otros aspectos negativos. No es de extrañar saber de proyectos ‘de éxito reservado’, por asignación inadecuada o inoportuna de recursos, plazos excesivamente agresivos –algunas veces exigidos sin base o beneficio para el negocio, costos subestimados, requisitos olvidados –o mal identificados, complicaciones imprevistas –que no faltan, un mal gobiernos, y los [consabidos y omnipresentes] errores humanos como código defectuoso.

Lo anterior nos hace preguntarnos ¿para qué me servirá aplicar el marco tal o cual? Ojo, aplicar, no imponer. Resulta obvio revisar nuestra necesidad concreta y el enfoque de nuestra necesidad, alternativas –reales- de solución, compromiso con la adopción correctamente elegida, no mero cumplimiento –o moda.

Recordemos que hay una herramienta correcta para cada necesidad, la cual debe utilizarse en el momento preciso y por quien conoce cómo utilizarla –desde la primera vez.

Al igual que con cualquier proyecto, siempre se debe mantener las líneas de comunicación abierta entre las distintas partes, medir y monitorear el progreso de la implementación y buscar ayuda externa si es necesario.

Algunas ‘mejores prácticas’ de TI para el fracaso –y algunas ‘mejores prácticas’ para evitarlo

Así es, una mejor práctica no es una receta de cocina. La preparación que hagamos de un ‘platillo’ y su resultado depende de muchos factores referidos a las herramientas, nosotros mismos como çocineros’, de los ‘comensales’ y su entorno.

Una real mejor práctica es considerar la preparación del ‘platillo’ para garantizar su resultado. Así, intervienen el ecosistema tecnológico en operación –moderno, vigente, legacy, integrado, interconectado- plataforma tecnológica e infraestructura de soporte, la cantidad necesaria de especialistas con el perfil apropiado, la experiencia, competencias (conocimientos, aptitudes, actitudes), orientación técnica o de gestión, requisitos del negocio, apetito de riesgo, intereses personales, los recursos para la producción del servicio (en adición al ecosistema tecnológico y el personal de apoyo, se necesita información, aplicaciones, recursos financieros) y capacidades para asegurar el rendimiento esperado (modelo de gestión, organización implementada, procesos establecidos, conocimiento gestionado), ambos activos de servicio necesarios para entregar el servicio con el valor esperado (con la utilidad y la garantía de rendimiento esperada), aparte claro del presupuesto, coyuntura socio-económica, entorno regulatorio y legal, mercado (cultura, exigencias, demografía, restricciones, gobierno, importación/exportación).

Estamos propensos a decir sí o no a todo y esto varia como buena práctica de acuerdo a la cultura y clima organizacional, buscando no quedar mal –aunque esto es lo que ocurre al no cumplir si accedemos o no entregar si era posible y alguien después nos lo hizo ver.

Una real buena práctica es explicar qué debe hacer para satisfacer las solicitudes, luego de realizar el análisis previo correspondiente. Lo que sigue será una conversación más que una excusa.

Tampoco es una buena práctica blandir que se cumple con el acuerdo de nivel de servicio (SLA) aceptado por el cliente, o con el nivel de servicio organizacional (OLA) requerido y comprometido por las áreas internas de la empresa, cuando es evidente la existencia de reclamaciones al respecto, y tratamos de minimizar el impacto haciendo bromas a costa de clientes, usuarios –o peor, de nuestro soporte- ‘inexperto’. Puede haber un contrato en ambos casos, pero no es bueno mantener las relaciones a distancia.

Una real buena práctica es identificar y enfrentar cambios –incluso sustanciales, investiguemos con transparencia. Recuerde que las relaciones requieren confianza, que la confianza no sucede a menos que reconozca a los colegas y clientes como personas reales que, si les gusta, trabajarán con usted para arreglar lo que falla y que el propósito de los contratos no es definir las relaciones -es definir lo que sucede cuando no hay confianza y algo va seriamente mal.

Tomamos como buena práctica poner nombre a nuestros proyectos, desde hace poco incluso, no siempre ha sido así. Pero esta buena práctica de la dirección de proyectos la utilizamos para nombrar el proyecto como una implementación de software (y nos preocupamos de que el producto software funcione) y no como los resultados esperados por el negocio (no establecemos los requisitos y criterios de validación necesarios para el entregable). El trabajo de TI se realiza cuando el software satisface los requisitos y cumple con las especificaciones –se ha hecho el aseguramiento y control de calidad apropiados al producto software, su verificación. Entonces sabemos quién es culpable de no alcanzar los resultados esperados por el negocio ¿verdad?

Una real buena práctica implica identificar al real sponsor del proyecto. Me refiero no al que ha sido nombrado (otra ‘buena práctica’), sino al que le interesa el éxito del proyecto porque su reputación está en juego y actúa en beneficio del negocio, y no asume el encargo sólo por intereses personales. Otra es designar correctamente a alguien realmente encargado de realizar las validaciones oportunas, correctas y apropiadas.

Insistir en un retorno de inversión de la plataforma actual al instaurar la buena práctica del gobierno de TI es también una perjudicial para los proyectos donde la tecnología puede ayudar a los departamentos de negocios a ofrecer mejores resultados más rápido, o para aquellos proyectos que buscan ayudar a impulsar la satisfacción del cliente.

No podemos discutir que estos proyectos son críticos, por lo que una real buena práctica es que se necesita establecer correctamente los casos de negocio oportunos, necesarios y apropiados, y la organización debe implementar los cambios que sean identificados con prontitud.

El aumento de la eficacia de la misión y la eficiencia operativa son beneficios clave que se pueden lograr con el cloud computing. Recordemos la definición del NIST. Pero aplicar una estrategia al respecto es otra cosa, considerando por supuesto la seguridad en la nube. Tomamos como buena práctica la mera adopción de una solución comercial enfocada en IaaS, PaaS o SaaS. Sí hay orientaciones al respecto, pero dependerá de cada organización su definición y el éxito de su implementación ya que se deberá mantener las evaluaciones tecnológicas y las inversiones alineadas con las estrategias empresariales. Es una buena práctica reutilizar el recurso humano (exigirle más, por decirlo amablemente), pero debemos considerar que, probablemente, se requiera una reorganización de la organización de TI para ofrecer mayor agilidad empresarial y soporte a iniciativas empresariales clave.

Es una real buena práctica recordar que el ser humano es adaptable pero no es una máquina multitarea y tiene dignidad. Entonces conviene planificar –una buena práctica que muchas veces olvidamos por las presiones del mercado. Una buena planificación es muy importante porque en ella establecemos roles, responsabilidades, alcance del modelo de despliegue y servicios a emplear o entregar, controles, aspectos de diseño y de operación (que seguramente será necesario afinar), cumplimiento regulatorio y legal, integración de tecnología legacy con la nueva, cargas de trabajo, procesos establecidos, exposición al riesgo o apetito de riesgo, sponsor (real), ámbito de influencia, gobernabilidad, plazos, presupuestos, valor real para el negocio considerando las inversiones con base en su estrategia de negocio digital, entre otros muchos factores a considerar.  Otra real buena práctica es que todos los proyectos que se lancen deberían estar totalmente equipados, con “personal completo”, lo que significa que el proyecto nunca esperará a que un miembro del equipo esté disponible para trabajar en él.

Una buena práctica es emplear métodos ágiles, pero el pretender combinarla con la premisa de abaratar costos ya no lo es. La combinación es factible pero complicada en su control y gestión, y hasta contraproducente en cuanto a resultados esperados. Esto sólo si hablamos de contar con recursos y capacidades internas al país (on-shore); sin hablar de los recursos y capacidades que podrían verse interesantes fuera del país (off-shore).

Una real buena práctica es realizar una apropiada planificación tras reconocer que están implicados diferentes aspectos, no sólo el costo del recurso humano con el perfil adecuado, sino los costos de la tecnología a emplear y los mecanismos de seguridad necesarios, así como aspectos de locación, demográficos, culturares, idiomáticos, entre muchos otros.

13 fuerzas que dan forma al futuro de la TI

La tecnología siempre nos sorprende, ya sea por sus saltos cuánticos (en China, en cifrado de datos, memoria, nanotecnología) o, al menos, por una constante evolución y socialización (desde las primeras herramientas de la Edad de Piedra, hasta las supercomputadoras de hoy). La fuerza impulsora es variada, desde la supervivencia hasta más allá del mero conocimiento o descubrimiento, pasando por guerras y riquezas.

Con respecto a las tecnologías de la información, las fuerzas son varias. En ese sentido apoyan las nuevas formas del Centro de Datos, el empleo de la computación social (redes sociales), de nuevos dispositivos (smartphones, superficies inteligentes, IP-TV, 3D) o formas de trabajo (BYOD seguras), o de nuevas formas de lugar de trabajo (autenticidad, transparencia, confianza, cultura, cambios demográficos, virtual, entre algunas formas).

Algunas ya son conocidas. Tenemos, por ejemplo, (1) automatización de las tareas comunes (pero controladas), que decanta en (2) velocidad para tomar decisiones y desarrollar estrategias que tengan un impacto directo en el negocio, (3) agilidad entre departamentos estableciendo habilidades blandas y colaboración eficiente, y (4) flexibilidad requerida para hacer frente a la competitividad globalizada  y siempre cambiante de nuestro mundo actual (coyuntura, mercado, gustos, preferencias, servicios, entre otros factores a considerar), que genera una (5) hipercompetición la cual conduce a acuerdos de menor costo en el mercado de compradores de servicios TI, siendo la amenaza real la sostenibilidad de estos acuerdos, la (6) consumerización porque el comportamiento de los consumidores tiene el poder de redefinir el modo en que las empresas de TI trabajan, sin olvidar que todo eso acarrea problemas de (7) seguridad y privacidad, tanto en la identificación de los agujeros en la seguridad como en la búsqueda de talento para hacerles frente, y la necesidad de que el (8) gasto en TI esté más gobernado que antes.

Otras son innovadoras en su planteamiento. Tenemos, por ejemplo, una mayor (9) colaboración entre TI y otras unidades de negocio, además que la nube proporciona más opciones que antes (controlando aspectos de nivel de servicio, seguridad en la transmisión y almacenamiento de datos, localización de datos, entre otros a considerar), siendo su utilización muchas veces resultado de decisiones estratégicas y tácticas para la tecnología impulsadas por las unidades de negocio no-TI, o la creación de una (10) simbiosis entre la automatización, que provee los datos suficientes y patrones repetibles, y la inteligencia artificial para impulsar el proceso, de modo que, considerando (11) la información correcta, en el momento y lugar adecuados (ubicuidad de la información), se podría acelerar el desarrollo y la puesta en marcha de nuevos servicios.

Otras son resultado de la (12) acumulación de datos, y la necesidad inherente de aplicar (13) analítica. No perdamos de vista que los servicios financieros también serán alterados radicalmente –no sólo por el ransomware, lo que acarreará también mayores innovaciones en las TI.

Varias maneras de mejorar tu SLA

Es importante revisar cómo este tema avanza y, aunque lo vemos a diario ya que las bases están cubiertas, aún no lo interiorizamos apropiadamente.

Ya hemos conversado sobre la importancia que reviste un SLA apropiado para colocar servicios en la nube, aunque los proveedores de servicios en nube son (normalmente) reticentes a cualquier modificación en sus SLA estándar.

También hemos comentado cómo para una TELCO 2.0, un SLA correctamente ideado e implementado es un diferenciador importante, y una garantía de éxito.

Has contratado un servicio que establece lo que está comprendido en él y lo que no (alineado con los objetivos del negocio –estando articulados TI y el negocio en primer lugar –objetivos, expectativas, planificación, rediseño de procesos pueden ser factores previos importantes de considerar), y su vigencia.

El servicio contratado contempla recursos y capacidades que se deben entregar, está sujeto a restricciones, a plazos, a una calidad en la prestación, disponibilidad comprometida, responsabilidades de cada parte, procedimientos de escalamiento, pago, compensaciones, entre otros factores. Decir que se entrega algo que ha sido contratado no es lo mismo que evidenciarlo. Lo que buscamos son evidencias de dicho cumplimiento. Para ello gestionamos el servicio al establecer los estándares de medición, procedimientos para los reportes (contenido, frecuencia, entre otros aspectos a considerar), procesos para resolver controversias, cláusulas de indemnización en caso de incumplimiento por propios o terceros, mecanismos de actualización del SLA sobre todo cuando cambian los requisitos del servicio por cambios en la coyuntura socio-económica-cultural, modernización de la tecnología subyacente, cambios en las cargas de trabajo, existen mejoras en los procesos y herramientas de medición, o los recursos o las capacidades del proveedor del servicio (interno, y lo llamamos OLA o nivel de servicio organizacional, o externo, los SLA).

Chris Drumgoole, de Terremark, nos dice que “todo el mundo sabe que las cosas se rompen – es la naturaleza de la vida. Es cómo responder a las cosas que se rompen lo que te diferencia como proveedor de servicios en la nube”.

Entonces, resulta razonable establecer criterios para desarrollar las métricas que ambas partes deberán utilizar para realizar sus mediciones. Comúnmente medimos la disponibilidad del servicio, la tasa de defectos, la calidad técnica (incluyendo precisión y exactitud), tiempo de respuesta del personal de soporte, nivel de seguridad, velocidad, capacidad de respuesta y la eficiencia. Todo esto y más dependiendo del servicio contratado. Es más, podríamos considerar como SLA los resultados del negocio, una evolución más para reflejar la adición de nuevos servicios. Lo importante es que estas métricas hayan sido definidas con cuidado, sean periódicamente revisadas y actualizadas, sean las realmente necesarias, puedan realmente obtenerse (si es automático, mejor), estén controladas, tengan sentido, y motiven un comportamiento apropiado de ambas partes.

No debemos olvidar nuestro ecosistema tecnológico, el que controlamos normalmente (independiente de nuestro modo de operación), y el que aparece con el Shadow IT el cual también debe ser apropiadamente gobernado. Es evidente debemos incluir la Shadow IT en la Gestión de eventos, incidentes, problemas y solicitudes y, por ende, estaría representada esta gestión en los contratos con terceros o UC según ITIL®, y formaría parte del sistema de reportes de rendimiento y cuadros de mando.

Esto ayuda a incrementar el reconocimiento del valor que entrega IT al negocio como un todo.

22 maneras de lograr reuniones más productivas -y seguras

22 maneras de lograr que las reuniones sean más productivas -y seguras

Para los no expertos, u olvidadizos, conviene recordarlas –aunque no sean las únicas. No olvidemos, sin embargo, la seguridad de la información.

El objetivo de toda reunión es lograr algo –ideas, avanzar en los proyectos, resolver problemas, mejorar servicios, entre otros. Buscamos un efecto positivo en la moral de los colaboradores, así como en el rendimiento del equipo y de la organización. Los líderes dirigen reuniones para hacer el trabajo.

Las reuniones pueden ser realmente productivas, de calidad, si contamos con las herramientas de colaboración adecuadas y configuradas apropiadamente para reducir las fallas de seguridad de las aplicaciones, y así evitar que los datos de toda la organización sean vulnerables (utilizando cifrado de datos, contraseñas seguras, evitar descargas automáticas, entre otras medidas) y, lo que es más importante, la mentalidad correcta, con la capacitación apropiada en cuanto a seguridad de la información.

La colaboración es una habilidad muy personal, y cada uno de nosotros trabaja de manera diferente (consideremos la generación en que nacimos), usamos herramientas diferentes –lo que crea problemas de seguridad de la información.

Unos prefieren una videoconferencia sobre una llamada telefónica o comunicación vía WhatsApp; otros prefieren utilizar el chat o el correo electrónico (cuidando la netiquette -reglas de convivencia/etiqueta en la red) para intercambiar archivos, por ejemplo; otros, el teletrabajo; otros utilizar sus propios dispositivos de comunicación (BYOD), buscando siempre movilidad (y asegurar que esa movilidad no comprometa la seguridad); por ejemplo. Como vemos, aparecen muchos riesgos de seguridad.

Con respecto a las reuniones, debemos considerar, entre otras cosas, pero no limitadas a, las siguientes:

  1. Determinar la necesidad de la reunión que se convoca. ¿No podemos obtener los mismos resultados mediante una llamada telefónica o un correo electrónico, por ejemplo?
  2. Designar el facilitador. Conviene un líder que puede reforzar las grandes ideas articuladas en la reunión, ayudar a una discusión positiva y asignar actividades de seguimiento.
  3. El objetivo de la reunión (por qué necesitamos reunirnos, qué ha ocurrido que demanda reunirnos). Las reuniones más eficaces son aquellas donde los objetivos son claros (enfocados, accionables/realizables con autorizaciones y recursos, oportunos). Este tipo de reuniones son las que generan un impacto positivo en el negocio, sobre las medidas de productividad, innovación y cuota de mercado.
  4. Programar una agenda pensando en tareas y no en tópicos ayuda, estableciendo a priori el tiempo que invertiremos en cada tarea propuesta (tiempo sincerado en relación con el alcance del trabajo que se espera completar de dicha tarea), y estableciendo la persona directamente responsable a cada tarea. ¿Serán suficientes 30 minutos en total?, considerando lo anterior o, como dicen, menos es mejor, si contamos con alguna estadística interna.
  5. La sensibilidad de la información que se tratará, las herramientas que se utilizarán, y los medios que se emplearán, todo antes, durante y después de la reunión. Necesitamos identificar los mecanismos de seguridad que serán empleados en cada caso, por todos los participantes, directos e indirectos (asesores internos y externos, asistentes, entre otros).
  6. Anticipar reacciones fuertes o negativas durante la reunión –considerando los posibles participantes, y condiciones que originan la necesidad de reunirse. El silencio podría ser considerada una reacción fuerte –y debemos aprender a tolerarlo. Tal vez una retroalimentación utilizando herramientas colaborativas puede ser útil, para evitar una relación ‘cara a cara’ que podría tomar tiempo.
  7. La zona horaria en que se encuentran los posibles participantes –o la posible situación a tratar, para realizar la convocatoria en SU horario, no el nuestro. Se supone que, aunque lejanos, hemos mantenido el contacto siempre ¿verdad?
  8. El mejor horario para agendar las reuniones y evitar distracciones ¿de martes a jueves tal vez? (luego que las cosas ocurridas el fin de semana han sido resueltas, y antes de los preparativos del siguiente fin de semana) ¿entre las 09:00 y las 11:00 horas? (después del desayuno y antes de la hora del almuerzo) ¿o entre las 14:00 y las 16:00 horas? (después del almuerzo y antes de la hora de salida) Cada organización tiene –y mantiene- sus tiempos en que se encuentran más alertas.
  9. Con qué información necesitamos contar -antes de la reunión para ser difundida y trabajada por los asistentes con anticipación.
  10. Asegurar la puntualidad (de inicio y de fin), un factor de respeto en equipos de trabajo –y además porque todos andamos muy ocupados ¿verdad? ¿Ofrecemos premios a los puntuales y castigo para los tardones? O nos basamos en la ética y respeto mutuo.
  11. Debemos establecer expectativas claras para la participación. Debe quedar claro lo que realizaremos (trabajar algo, coordinar algo, decidir sobre algo –aunque hay cosas que no pueden esperar a las reuniones); así, los participantes pueden expresar responsabilidad personal por una determinada acción. Si utilizamos una reunión para informar algo, que sea realmente crítico, o buscar emplear otros medios. Bueno, depende de la cultura organizacional.
  12. Tener en claro la información que necesitamos obtener, como resultado de la reunión. Esto implica una gestión de conocimiento.
  13. Identificar o programar con tiempo el tipo de reunión que sostendremos (presencial, remota/virtual), asegurando que todos los participantes contemos con lo necesario en cada caso y con la debida anticipación. No olvidemos repasar la “tarea” de la última reunión. Cuánta anticipación dependerá, dirán muchos, de la urgencia, sin considerar el trabajo previo a realizar, cuya calidad no estará garantizada.
  14. Convocar a las personas en la correcta cantidad (cuantos menos sean, mejor), con la adecuada competencia y experiencia, cantidad y nivel de información requerida, nivel de responsabilidad y autoridad para asignar y designar recursos, y a los que necesiten los resultados de la reunión. En otras palabras, convocar a los esenciales.
  15. La preparación previa que requiramos, como conocer la presentación que haremos para no leer las presentaciones y aburrir a los participantes, conocer a quién nos dirigimos, conocer cuáles son sus intereses, conocer el balance de su poder e influencia, entre otros aspectos.
  16. La comodidad del lugar (ubicación, sonoridad, control ambiental, espacio personal, tamaño del lugar, mobiliario apropiado y en buenas condiciones – ¿una mesa redonda tal vez?, iluminación, disponibilidad y acceso a los servicios, entre otros aspectos). Tal vez convenga realizar una determinada reunión fuera del salón de clase (la sala de reuniones habitual), especialmente si son pocos participantes. Igual, dependerá de la cultura organizacional y, quizá, también, de lo que se vaya a tratar.
  17. La herramienta a emplear –incluso utilizar algunas que hasta hace un tiempo podrían no haber sido autorizadas en la empresa, pero que ahora son necesarias para “mantenerse on-line” (fuera del lugar de trabajo, en cualquier sitio, y a toda hora).
  18. El medio a emplear (video conferencia, audio conferencia, por ejemplo), y no olvidemos antes y durante la reunión a aquellos que asisten de forma virtual –también son participantes.
  19. Asegurar, por supuesto, que no haya distracciones al utilizar dispositivos personales y otra agenda personal (realizando trabajos que no tienen relación con el propósito de la reunión, generando distracción y, por tanto, retrasos). Utilicemos las herramientas que realmente necesitemos, apaguemos lo demás, por respeto a los participantes.
  20. Cómo lograr no ser el único que habla (no estamos dando una disertación) –cuidemos el ego. Recordemos que la participación es lo que hace una reunión ya que tienen la oportunidad de proporcionar otras perspectivas sobre la tarea a realizarse, a hacer que las ideas fluyan. Todos tenemos derecho a defender nuestras ideas y a trabajar a partir de la crítica honesta -y constructiva por supuesto.
  21. Cómo hacemos para permanecer en el tema porque, puede ser inevitable que existan desvíos, por la cultura organizacional o de los propios participantes o interés de alguno de los participantes. Por ejemplo, si la conversación está saliendo del tema, lideremos el asunto (re-enfoquemos la reunión, el punto tratado), no tengamos miedo de intervenir y traer la conversación de nuevo a los temas descritos, y registremos todos los puntos relevantes planteados para una futura discusión.
  22. No olvidar recapitular al final de la reunión lo trabajado, los acuerdos (compromisos) tomados (las fechas objetivo concretas, los siguientes pasos, las tareas a ejecutar), de registrar todo convenientemente, y de realizar el seguimiento correspondiente (hecho de una manera que promueve la reflexión y el aprendizaje, y minimice las reacciones defensivas), previa difusión de lo realizado para que todos sepan que se hará con las decisiones tomadas.

Muchos de nosotros sabemos lo difícil que es hacer nuestro mejor trabajo y permanecer comprometidos con los resultados mutuos en un ambiente donde las reuniones no nos comprometen a aportar nuestras mejores ideas de manera eficiente y efectiva. Nadie desea críticas, reclamos, quejas, echar la culpa, aburrimiento o pensar que hemos malgastado nuestro valioso tiempo o el de nuestros colaboradores, y peor si hemos tenido que desplazarnos para nada.

Una vez que se hayan establecido estándares para reuniones eficientes, eficaces y entretenidas, su equipo seguirá [los estándares] – y las reuniones pueden comenzar a ser la mejor parte de su día de trabajo.

¿Algo que agregar o mejorar?

Bueno, hemos visto bastante sobre cómo realizar reuniones efectivas y planteando un esquema de seguridad en ellas.

Con respecto a la seguridad de la información antes, durante, y después de estas reuniones, cabe considerar, entre otras cosas, pero no limitadas a, las siguientes:

  1. Si la cultura organizacional interviene, ¿dónde queda la política de seguridad de la empresa?
  2. El asunto se complica si consideramos a los terceros en esto – ¿podremos hacer que se sujeten a nuestras reglas/políticas de seguridad o utilicen nuestras herramientas? ¿qué opinan?
  3. ¿Qué opciones tecnológicas podríamos ofrecer –o necesitamos implementar en adición- en estos casos?
  4. ¿Requeriremos (y podremos lograr) una transformación digital?
  5. ¿Cuáles serían las nuevas restricciones?
  6. ¿Propondremos herramientas en la nube –incluidas las redes sociales?
  7. ¿Qué protección brindaríamos y cómo mantendremos la seguridad si utilizamos la nube o redes sociales –y la sincronización de la información para evitar ‘malos entendidos’ o ‘desfase’, o excusas similares?
  8. ¿Qué políticas, normas o procedimientos nuevos estableceremos –o cómo afinamos, agilizamos, flexibilizamos lo existente?
  9. ¿Qué pasa con los cuidados que los propios usuarios debemos tener presente durante el uso de los servicios en nube o de redes sociales, como por ejemplo, a quién entregamos nuestro número de teléfono o correo electrónico?
  10. ¿Qué hay sobre los dispositivos o componentes que dejamos de lado en favor de los nuevos (independiente del motivo del reemplazo)? ¿Tenemos como norma adoptada y accionable destruirlos o borrar su contenido?
  11. Si utilizamos esquemas de comunicación como teletrabajo, ¿cómo garantizamos la identidad del interlocutor? ¿Cómo garantizamos la confidencialidad de la información tratada?
  12. ¿Deberá ser necesaria la firma de acuerdos de confidencialidad?
  13. ¿Podremos controlar que no se utilicen dispositivos (personales o provistos por la empresa) que hayan sido objeto de rooting, jailbreaking u obteniendo de otro modo acceso privilegiado al dispositivo?

En general, no sólo se trata de crear una ilusión de seguridad, es necesario medir la efectividad del esfuerzo. Queda abierto el debate.

¿Quién más desea ser un design thinker?

Para desarrollar una estrategia digital, tendremos que aprender (y usar) nuevas técnicas como el design thinking.

Este método está enfocado en fomentar la innovación en las organizaciones [con base en las personas, en sus conocimientos y en su habilidad por imaginar lo diferente] de una forma eficaz y exitosa.

Las organizaciones que son capaces de crear un clima de Innovación encuentran las grandes ventajas de la participación activa y entusiasta de sus equipos humanos, con ideas nuevas y proyectos motivadores.

Es obvio de lo anterior que el equipo de trabajo es la clave.

Hoy, a medida que el terreno de la innovación se expande para abarcar procesos y servicios centrados en el ser humano, así como productos, las empresas están pidiendo a los diseñadores que creen ideas en lugar de simplemente hacerlas estéticamente atractivas.

El design thinking lleva implícita la necesidad de observar a los usuarios [clientes] con el objetivo de buscar soluciones que se centren en ellos.

Entonces, en el ámbito actual de los negocios, podríamos anotar que es un enfoque en la empatía de los clientes y las soluciones de prototipado rápido a los problemas de los clientes (un sentido de urgencia para evitar que el pez chico se coma al grande), de una forma que sea tecnológicamente factible y comercialmente viable (que se obtenga valor para el cliente). Hablamos, por supuesto, del prototipado de las ideas más prometedoras, y no lo confundamos con el de una pantalla de menú de una aplicación de recursos humanos, por ejemplo.

Tradicionalmente son cinco pasos que se siguen [no precisamente de forma línea]:

  1. Empatizar con las personas que disfrutarán de nuestro trabajo, mediante observación y entrevistas, hay que entenderlas, intentar sentir lo que sienten, identificar lo que les interesa, es buscar descubrir y comprender los supuestos personales y organizacionales y las inclinaciones alrededor de un punto focal –cómo abordo el desafío.
  2. Definir, para identificar cuáles son sus actuales ideas, y poder seleccionar qué necesidades concretas del cliente vamos a solucionar, es identificar e interpretar las tendencias y patrones –cómo interpreto mis hallazgos.
  3. Idear, ya estamos listos para uno de los momentos más atractivos del método, la eclosión creativa para generar ideas (las reglas innegociables en toda sesión de lluvia de ideas son: no criticar las aportaciones de los demás, generar cuantas más ideas mejor y hacerlo en un clima distendido y de diversión profesionalizada), es desarrollar conjuntos de mapas divergentes y provocativos utilizando creatividad, datos, intuición e investigación –qué es lo que creo.
  4. Prototipar, convertir las mejores ideas en diseños reales que las personas puedan ver, tocar y con las que puedan interactuar, es informar esfuerzos de planeamiento de largo aliento, inspirar innovación, y crear hoy el futuro –cómo construyo mi idea.
  5. Testear, con una pequeña muestra, dejar que toquen y experimenten, aguantar la respiración [y esperar pacientemente saber qué funcionó y que no], sin perder la sonrisa, y escuchar sus opiniones finales (la bendita, esperada y preferible retroalimentación) –cómo pruebo y mejoro la idea

Bueno, creo que algunos de nosotros hemos estado utilizando este modelo (independiente a la profesión), por varios años, aunque no le llamamos así; de hecho, no le poníamos nombre y, a mi entender, y en algunos aspectos, es una cuestión de sentido común que se va ganando con la experiencia, compromiso y perseverancia.

No me malentiendan, evidenciarlo ahora, aunque no sea nuevo en concepto, resulta útil para todos, con o sin experiencia.

Design thinking no se trata de crear productos o empresas, sino de tomar medidas concretas para hacer de nuestro mundo un lugar mejor.

Es una forma de pensar, está centrada en las personas, es colaborativa, es optimista, es experimental. Busca una perspectiva adaptable, resistente y transformacional.

Cómo la organización necesita capacitar a sus colaboradores en ciberseguridad

Las encuestas seguramente mostrarán que los trabajadores siguen violando las políticas de seguridad para seguir siendo productivos.

Las amenazas de información modernas vienen en muchas formas: de los hackers que buscan robar propiedad intelectual a los empleados inconscientes que no saben que están poniendo los datos en riesgo.

Cierto, los seres humanos somos el eslabón más débil –hasta que los hacemos un activo fuerte.

[Sin duda] la empresa capacita a sus colaboradores de acuerdo con su política de seguridad para inculcarles el papel crítico que desempeñan en mantener su lugar de trabajo seguro mediante una vigilancia más estrecha para proteger contraseñas personales y datos confidenciales, y en reconocer las amenazas (¿ransomware por ejemplo?).

Toquemos el punto de la capacitación y preguntémonos:

  • ¿cómo realizamos estas capacitaciones? Por ejemplo, en línea o presencial, otras formas
  • ¿en dónde realizamos estas capacitaciones? Por ejemplo, en un local especialmente acondicionado (interno o interno a la organización), en la oficina del jefe inmediato, en el módulo de trabajo del colaborador al cual reemplazará o con el cual trabajará, otros
  • ¿en qué oportunidades realizamos esta capacitación? Por ejemplo, el primer día/semana/mes de labores, tan pronto o luego que el colaborador ha ingresado, o antes que el colaborador se integre formalmente a la empresa, agrupamos los colaboradores ingresantes en un periodo determinado, una vez al año, por pedido expreso, por necesidad evidente [una re-capacitación por ‘afianzamiento’ tal vez], otras opciones
  • ¿cuál es el propósito de la capacitación? Por ejemplo, una inducción, la que esperamos no sea sólo de seguridad ocupacional, difundir la política institucional, difundir la política de seguridad, aclarar el acuerdo de confidencialidad que el colaborador firmará al ingresar a laborar y que le será recordado por el área competente al retirarse de la empresa, otros
  • ¿mantenemos un registro de las capacitaciones realizadas? Por ejemplo, en archivo texto, hoja de cálculo, archivos personales, base de datos, otros, y consideramos también las evaluaciones de entrada y de salida, tanto de colaboradores como de capacitadores
  • ¿cómo aseguramos la asistencia? Por ejemplo, por disposición normativa, coordinación con el jefe inmediato, obligación contractual, amenaza a la continuidad laboral por incumplimiento, otros
  • ¿cómo controlamos la asistencia y entrega/accedo al material correspondiente? Por ejemplo, identificación de la computadora desde donde realizamos la capacitación [dirección IP, nombre de máquina], identificación del usuario que ingresa al módulo en línea de capacitación, presencial con un supervisor, listado actualizado de participantes, otros
  • ¿mantenemos un historial de estas capacitaciones por cada colaborador? Por ejemplo, para emplearlas como insumo de la evaluación semestral o anual
  • ¿de qué manera aseguramos el resultado esperado –y continuo- de esta capacitación? Por ejemplo, evaluaciones inopinadas periódicas con registro de resultados en el archivo personal, resultados tangibles [objetivos] de labores realizadas registrados en el archivo personal, otros
  • ¿por qué realizamos estas capacitaciones? Por ejemplo, por mero cumplimiento normativo, porque así lo pidió el jefe [actual], o porque la empresa realmente ha interiorizado la necesidad, entre otros
  • Seguramente tenemos algunas otras inquietudes. Compártanlas por favor, en beneficio de todos.

Démonos cuenta [si aún no lo hemos hecho] de que la seguridad es un facilitador.

Crear una cultura de seguridad en una empresa puede ser complicado. En la organización la cultura implica una balanceada intersección entre personas y organización –es lo que hace únicas a las empresas, afecta la forma en que implementamos las cosas y lo que tiene sentido en el ecosistema de la organización.

En este ecosistema, los profesionales de la seguridad de la información debemos darnos cuenta que hemos evolucionado de siempre ser vistos como meramente tecnólogos, a gente de proceso, a ser verdaderamente un socio comercial y profesional de negocios -me incluyo ¿te incluyes?

En aras de afianzar esta cultura de ciberseguridad, por ejemplo, nada como ser transparente en qué estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo los profesionales de la seguridad de la información, y explicarlo en el lenguaje del negocio -¿de qué manera lo haces tú?

Pero, también es obvio que la organización debe evolucionar, debe buscar un equilibrio entre proteger los datos y capacitar a los colaboradores para que sean productivos (no olvidemos la triada procesos-personas-tecnología), incorporando los altos ejecutivos del negocio en este esfuerzo de capacitación para que entiendan a cabalidad [y con esfuerzo y tiempo, también interioricen que no es sólo responsabilidad del departamento de TI] los requerimientos y necesidades de ciberseguridad [algo que ya no se puede ignorar].

La organización busca protegerse contra el mal comportamiento del usuario final, amenazas de día cero, sitios Web comprometidos y hacks entre equipos de escritorio y entre equipos de escritorio y servidores, seguramente empleará para esto alguna herramienta especializada (¿secure desktop as a serviceSDaaS?).

Bastante se ha hablado también que no es una cuestión de si vamos a ser atacados [o que vaya a violar nuestra seguridad], es una cuestión de cuándo esto ocurrirá, y que debemos estar preparados.

El problema seguramente es cómo lograr que tanto la organización como los colaboradores interioricen esta necesidad y objetivo –de manera continua porque, recordemos que la seguridad es un proceso, no un producto.

¿Cómo pueden las compañías asegurarse de que sus políticas y procesos de seguridad estén al día con las amenazas modernas? Una política de seguridad clara y bien entendida sería un inicio. Una sensibilización y formación [en contraposición (o complemento tal vez) a una capacitación] apropiadas, seguidas de las auditorias correspondientes, serian también aconsejables. El tipo de sensibilización [compromiso e interiorización posterior] que logremos en estos programas de formación es la clave. Enfrentamos entonces el cómo, cuándo, con qué, quién, para qué, formamos y hay un desafío en el contenido y orientación de la formación.

Como estado, es evidente que hay bastante más que hacer. Los esfuerzos de PCM-ONGEI podrían no ser suficientes y están lejos de ser completos.

En el ámbito educativo, algunas universidades contemplan carreras de ingeniería que incluyen cursos de ciberseguridad en su currículo, y otras ofrecen carreras especificas relacionadas con la seguridad informática; sin embargo, este interés en la seguridad de la información se centra aún –erróneamente- en carreras de ingeniería relacionadas con las tecnologías de la información.

Las certificaciones ayudan, pero, a pesar que hay un gran número de ellas, podrían no ser suficientes [en el tiempo] o apropiadas [orientación, alcance] para todo tipo de organización [deberemos tener en cuenta sus prioridades, objetivos y metas estratégicas, sus impulsores de valor].

Seis factores críticos para crear una mejor estrategia de seguridad de TI

¿Qué necesitamos para establecer una hoja de ruta funcional de la seguridad de las TI de la empresa?

Recordemos que un solo tipo y un solo nivel de seguridad de la información podría no ser suficiente para una determinada organización. ¿Qué modelo de defensa en profundidad adoptaría, de entre los varios que existen? Tampoco debemos olvidar la estrategia a seguir si ocurriera alguna brecha en esta seguridad de la información.

Pero, debemos empezar, y lo hacemos de la siguiente manera:

  1. Identificar, clasificar, y etiquetar los recursos, los activos de información, considerando su importancia –o implicancia en los procesos de la organización, ya sean estos recursos físicos o virtuales, tangibles o intangibles.

Debemos responder con certeza el por qué debo considerarlos.

¿Convendría que los mismos sistemas que se han puesto en marcha se actualicen automáticamente en una base de datos ad-hoc a medida que cambia el inventario de recursos?

Las organizaciones deben tener pleno conocimiento de lo que tienen, valorar lo que tienen y lo que no pueden permitirse perder, además de crear un plan integral para proteger estos activos críticos.

Tendríamos, entonces, que pensar en un conjunto automatizado de herramientas para rastrear y clasificar los recursos.

  1. Proteger el acceso a los recursos, tratarlos conforme a su clasificación y prioridad establecida, de acuerdo a su impacto en el negocio (las consecuencias).

Claro, tenemos que sincerar el cómo realizaremos la protección para lo cual seguramente necesitaremos realizar primero un análisis de brecha. ¿Hemos realizado nuestro FODA?

Consideremos las nuevas tendencias para crear valor de TI, e incluso de los usuarios al emplear la tecnología como shadow IT o BYOD.

Tendríamos, entonces, que establecer una línea base correcta y sincerada –de todo, sin olvidar o menospreciar los recursos y capacidades existentes, desde el punto de vista del valor que se espera del servicio de TI.

El intercambio de información –correcta, completa, contextual, oportuna, clara- se vuelve crítico.

  1. Detectar amenazas y ataques, considerando el triángulo procesospersonas-tecnología, identificando riesgos en las operaciones que es donde se provee el valor de un servicio.

Tendríamos, entonces, que entender y asegurar que todos en la organización tengan claro que la detección de amenazas (un sospechoso siguiéndote a tu casa –bueno, tal vez una amenaza algo más sofisticada, especializada, escalable -¿que afecte la privacidad?, ¿porque el enemigo está adentro?), detección de vulnerabilidades (una ventana abierta –situación que se advierte con un escaneo de vulnerabilidades [y no debemos remitirnos solamente al perímetro]), y detección de ataques (el sospechoso metiéndose a tu casa por la ventana abierta) son tres cosas distintas.

De hecho, es crucial el dominio del tema, la provisión de la tecnología apropiada, y hacer y dejar hacer.

¿Recordamos los honeypot? De repente ya hemos sido víctimas de un hacker y aún no lo sabemos.

  1. Responder a las amenazas y ataques, considerando que posiblemente requiramos apoyo externo o una mayor capacitación y experiencia internas.

¿Cuáles serían las estrategias que adoptaríamos?

Tendríamos, entonces, que tomar medidas proactivas sobre un riesgo identificado y preparar las reactivas (de acción inmediata ante la ocurrencia del evento) –evitando acciones bomberiles.

Las medidas proactivas deberían ser pensadas, planeadas, diseñadas, implementadas, probadas, afinadas, y con responsabilidad asignada, con recursos y capacidades presupuestados, que den cumplimiento a normas internas y/o legales, que busquen evitar deudas, multas, pagos no presupuestados, litigios, pérdida de confianza y clientes, daños a la reputación y pérdida de confianza de las partes interesadas, publicidad negativa y pérdida de activos, entre otros aspectos negativos.

Es decir, una verdadera proactividad en una empresa con alto nivel de madurez, que está preparada para el cambio.

Realizar lo importante para evitar [en lo posible] las emergencias –o, al menos, reducir su frecuencia o impacto.

Ciertamente el error humano sigue siendo una amenaza para la seguridad, pero si trabajamos la cultura organizacional seguramente podremos compensar algunos riesgos de seguridad y privacidad de la información empresarial –los internos a la organización, por lo menos, concientizar al usuario.

  1. Es claro entonces que la educación en ciberseguridad debe ser parte integral de la cultura del lugar de trabajo, es hacer que la ciberseguridad sea tarea de todos. Sabemos que esta educación en ciberseguridad no significa asistir a un [solo] curso o seminario –por único que sea en su género, significa hacer de la seguridad una iniciativa cultural colaborativa y continua.

Es ayudar a todos en la empresa a comprender que los ciber delincuentes representan una amenaza no sólo para la empresa, sino también para ellos y sus familias, también (filtración de datos personales, por ejemplo, y las posibles amenazas que esto conlleva).

Sin embargo, cuando ocurra una brecha de seguridad, evitemos actitudes incorrectas en un líder o equipo de infosec porque pueden resultar en una peor violación de privacidad / seguridad y en una afectación negativa a la moral y motivación en el entorno laboral –lo que, potencialmente, podría conducir a la aparición de más riesgos o a elevar la graduación de los existentes.

La importancia de tener una actitud positiva y fuerte de seguridad y privacidad es tal que tanto los líderes como los empleados deben ver la privacidad como un valor que desean experimentar, promover, proteger y formar.

  1. Mejorar la analítica (para una mejora continua de todo el proceso).

Tendríamos, entonces, que realizar una labor analítica de predicción, porque nos dice dónde reforzar la protección –un poco de inteligencia de negocio siempre ayuda. Lo que implica un estado de cambio constante en los servicios y su gestión, lo que implica además gestionar proyectos.

Todo lo anterior es una tarea realizada de forma periódica (¿una auditoría particular o integrada?) o por demanda del mercado (¿tal vez necesidad?), siempre en evolución (nuevos hallazgos de día-cero, ahora además con la IoT –agregamos complejidad a lo complicado), un espacio, una oportunidad para mejorar.

Sigamos el ciclo de Deming, de mejora continua.

Tengamos presente que hemos pasado de un modelo donde se hacía hacking por diversión o fama, a la ciberguerra propiamente dicha, con objetivos claros y concretos, como destrucción, negación de un servicio, destruir la imagen de una empresa, incluso de monetizar la información obtenida.