Más sobre métricas y mediciones

Una pequeña introducción

Los entendidos del marketing dicen que las métricas hacen que el mundo gire. Pero también advierten que debemos mantener actualizados los métodos de análisis para una toma de decisiones más inteligente para el negocio.

El IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terms [IEEE93] define métrica como «una medida cuantitativa del grado en que un sistema, componente o proceso posee un atributo dado».

Al grano

No olvidemos asegurar que contemos con las métricas suficientes y correctas, no excesivas ni apropiadas.

Revisemos bien nuestras métricas y sus mediciones.

Y es bueno que evitemos el síndrome de “fijación en las métricas” o la “metricocracia”.

La fijación en las métricas es la aspiración de reemplazar el juicio basado en la experiencia con mediciones estandarizadas; la metricocracia es la subordinación de las personas a un imperativo cuantitativo.

El juicio se califica de ‘personal, subjetivo e interesado’. Hummm, suena mal por una ‘posible’ omisión o distorsión de datos (la popular ‘cocina’ de datos).

Pero, si las métricas no están bien diseñadas o no cumplen su objetivo (Ley de Goodhart), porque la mejor manera de motivar a las personas en las organizaciones es mediante la asignación de recompensas y sanciones monetarias o de reputación por su desempeño, ¿serán buenas métricas? De hecho, cuando trabajamos por una recompensa, hacemos exactamente lo necesario para obtenerla, y no más.

En una entidad pública certificada en ISO20000, el indicador de satisfacción del usuario era 100%, valor alcanzado de contar solamente las respuestas recibidas [sin categorizar si el contenido era positivo o negativo] sin considerar el total de solicitudes de respuesta emitidas. ¿Qué podría estar mal? ¿La definición de la fórmula? ¿Criterios inexistentes, insuficientes, inadecuados, inapropiados, obsoletos? ¿La aplicación de la fórmula? ¿Análisis o interpretación mal llevados a cabo? ¿La persona que aplica la fórmula? ¿La fuente de datos? ¿Algún grado de automatización? ¿Una automatización mal aplicada? ¿Carencia de supervisión? ¿Garantías de medición inconsistentes? Entre otras interrogantes.

Vernos ocupados, y hasta preocupados, no significa que estemos produciendo lo que vale la pena. Nos pueden pagar por número de llamadas de clientes atendidas dentro del plazo establecido de treinta minutos, pero, ¿quedaron [realmente] satisfechos los clientes? ¿no existen llamadas repetitivas? ¿no hay necesidad de retrabajos? ¿se registraron [correctamente] [todos] los datos del cliente? Entre otras inquietudes.

Al hablar de métricas debemos comenzar hablando de calidad.

Recordemos el dictamen del físico del siglo XIX Lord Kelvin: ‘Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo’.

Uno de los aspectos importantes en cuanto a calidad es la normalización, con objeto de comparación con otros proyectos o para detectar defectos o como soporte para la estimación y la planificación.

Deberíamos comenzar por entender:

  • Cuál es [realmente] el problema (causa raíz).
  • Cuál es la demanda (qué se necesita, porqué, para qué, cuál es el alcance, cómo el usuario/cliente medirá la mejora, entre otras interrogantes).
  • La historia del usuario: «Como {usuario}, necesito {hacer algo} para que {pueda lograr algún beneficio}».
  • Cuál es el valor para el negocio (y, primero, para el cliente). Según el BABOK (Business Analysis Body of Knowledge), el propósito de definir la necesidad del negocio es “Identificar y definir por qué se requiere un cambio en un sistema organizativo o capacidades”. Léase [en/de sus] capacidades.
  • El porqué: alcanzar metas y objetivos de negocio (los fines que la organización busca lograr); resolver un problema (o situación negativa) que afecta el negocio o tomar la situación que se experimenta como una oportunidad de mejora (son libres de escoger cómo presentar la situación); el resultado deseado que identifica los beneficios resultantes de satisfacer la necesidad del negocio.
  • Que debemos trabajar en sistemas y no en procesos individuales (debemos entender la experiencia del cliente de extremo a extremo).
  • Que en Agile, todos y cada uno de los componentes del trabajo están ligados a una necesidad del negocio.
  • Que debemos proveer mecanismos para facilitar la retroalimentación del usuario/cliente.

Calidad implica no excedernos en inventar métricas para llenar la pared con gráficas que nadie entiende o nadie recuerda para qué sirven o que no son útiles.

Apliquemos los principios SMART.

Podríamos, por ejemplo, considerar lo siguiente para que las métricas sean útiles:

  • No utilizar métricas para evaluar, juzgar o castigar a las personas.
  • Reducir su complejidad –y cantidad.
  • Comprometer a los colaboradores –¿cuál sería su contribución? El objetivo es utilizar los datos correctos y hacer que las personas se alineen con los objetivos corporativos más amplios, los asimilen y los hagan suyos.
  • Impulsar la innovación, buscar experimentar con el impacto de nuevas ideas; no culpar a nadie y dejar que la gente explore nuevas ideas.

Calidad implica crear métricas específicas para cada categoría de objetivos.

¿Objetivos?

Claro, las métricas de negocio (ganancias, cuota de mercado, número de usuarios comprometidos) son diferentes a las del cliente (valor, rapidez para atender sus necesidades) que, a su vez, son diferentes de las operacionales (eficiencia, uso responsable de recursos) que, igualmente, son diferentes a las de salud (caídas, incidentes) de la plataforma tecnológica.

Cuidado con las métricas financieras. Tal vez tenga sentido recortar el servicio al cliente para reducir costos, pero puede provocar el churn -que los clientes deserten a los competidores.

¿Cómo aseguraría el retorno de la inversión realizada en mi Mesa de Servicio para que el 99.5% de incidentes relacionados con el equipo de cómputo de usuario final sea resuelto en la primera línea de soporte con un índice de satisfacción mayor al 99% y un índice de retrabajos menor al 1%? ¿Les parece si consideramos la satisfacción del cliente y del equipo de trabajo? Un poco de gobierno no estaría demás.

Si hablamos de valor, ¿me interesa cuántos posibles interesados hay registrados (prospectos)? O ¿cuántos de estos registrados han adquirido nuestros servicios (clientes)?

Hablando de valor como el área de TI dentro de la organización: ¿me interesa saber que la organización cuenta con un número de unidades de negocio que potencialmente solicitarán nuestros servicios de TI (los clásicos e inevitables usuarios)? O ¿interesa más que no haya shadow IT en la organización (experiencia satisfactoria del usuario con los servicios ofrecidos por el área de TI)?

En ambos casos de valor, aplicamos [buscamos]: fidelización. ¿Les interesa los beneficios de este término?

Aparecen las ‘consecuencias no deseadas’ que son un área clave de disputa dentro de la entrega de incentivos. Las ‘consecuencias no deseadas’ se refieren a resultados distintos a los previstos por una acción intencional. Esto provoca manipulación, ya que las personas tienden a actuar sobre el impacto esperado [beneficio para ellos]; se arriesgan a promover una visión direccionada; pueden proporcionar la ilusión de control, mientras que muchas cosas son apenas controlables; son propensos a ignorar lo que no se puede medir fácilmente, mientras que la mayoría de las cosas no son tan simples como esperamos; y no olvidemos que el ser humano se comporta [casi siempre] de manera impredecible.

Es importante no sólo medir lo que se gasta (el estado mide al servidor público por su nivel de ejecución [cuánto gasta durante el periodo presupuestal]); pero es más importante medir el provecho obtenido del producto o servicio finalmente entregado por aquello en que se gastó.

Conclusiones

Comience, por ejemplo, con áreas donde quiera mejorar o donde haya muchos problemas.

A través de las métricas, podemos impulsar a las personas a identificar sistemáticamente las oportunidades y enfocarnos en las cosas correctas.

Suena bien, y es la idea general, pero cuidado:

  • Las métricas impulsan el comportamiento. Las personas podrían negarse a realizar trabajos que no estuvieran directamente relacionados con sus propios objetivos de desempeño.
  • Los números se pueden mejorar bajando los estándares. Las tasas de aprobación son más altas cuando se baja el estándar para aprobar, aunque el propósito de las aprobaciones de calificación es educar.
  • Las métricas pueden hacer que las personas pierdan el rastro de lo que realmente importa.

Así es, la calidad está inmersa en este tema, así como en y para el negocio.

Es aconsejable entonces buscar lograr una cultura de aprendizaje. Las métricas pueden ser una gran herramienta para lograr este aprendizaje.

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