¿Tus proveedores están en tu equipo?

¿Tus proveedores están en tu equipo?

Analicemos el entorno

Sabemos que debemos construir relaciones de confianza, no sólo con nuestros clientes, sino también con nuestro equipo y, por supuesto, con nuestros proveedores.

Contratar un apoyo externo es inevitable ya que no podemos hacer todo (posiblemente por carecer de recursos suficientes y entregados oportunamente) y todo, además, bien (posiblemente por carecer de las capacidades suficientes y necesarias). A este apoyo externo solemos darle el nombre de servicio –una dirección estratégica de TI.

Servicios especializados – servicios gestionados

Contratamos el mejor servicio especializado -o los ‘mejores’ servicios- que podamos (sujeto a nuestro presupuesto, exigencias de ámbito legal o regulatorio, orientación, preferencias, recomendaciones, experiencia, limitaciones, restricciones, necesidad de cumplir con ciertos niveles de servicio, u otros factores de por medio).

Los diferentes servicios especializados contratados proporcionan recursos y capacidades que complementan los de la organización para que esta entregue sus servicios al consumidor (usuario o cliente).

Sin embargo, encontramos que en la mayoría de los casos estas actividades nunca se completan y dan como resultado un valor perdido e insatisfacción en el resultado del proyecto de tercerización.

Apoyarse en un proveedor de servicios gestionados para un subconjunto de sus servicios de TI puede ser una gran ayuda.

Los servicios gestionados generalmente complementan en lugar de reemplazar las TI internas; en teoría, liberan al personal de TI existente para enfocarse en proyectos más estratégicos.

Pero, si la finalidad del cliente es delegar los servicios IT para quitarse trabajo y responsabilidades, optando por la tercerización de servicios, no lo conseguirá.

El problema es justamente las especializaciones

Como necesitamos diferentes especialidades, contratamos diferentes servicios que son entregados por diferentes proveedores.

Esta tercerización trae consigo riesgos y desafíos para el cliente. Experimentaremos pérdida de control, limitaciones técnicas, restricciones legales o presupuestales, procesos y métricas inadecuados, inexistentes o incongruentes para la integración necesaria y su gestión, entre otros artefactos necesarios.

La gestión de los proveedores de estos diferentes servicios resulta ser algo complicado porque los servicios, en raras ocasiones, se pueden ejecutar de forma aislada de otros servicios.

Agreguemos a la ecuación que los diferentes servicios especializados deben trabajar integrados con los de la organización para que ésta pueda entregar a sus clientes los servicios que éstos han contratado.

De lo contrario, cuando los usuarios o clientes tengan problemas con los servicios, ¿de quién es la culpa? ¿a quién culpan? ¿a quién acuden? ¿quién asume la responsabilidad total?

Proveedores y cliente deben hablar un mismo idioma

Para lograr esta integración es lógico entonces que los proveedores deban trabajar en equipo con la organización.

Esto implica gestionar un trabajo conjunto para lograr la entrega del servicio.

Algo que los diferentes proveedores y el cliente que los contrata deberían tener en cuenta es que estandarizar un servicio o aplicar estándares en un servicio no implica dar por sentado que todos los involucrados, cliente y proveedores, hablarán en automático un mismo idioma.

Según las mejores prácticas de ITIL®, cuando diseñamos un servicio debemos considerar la gestión de los proveedores, entre otros aspectos vitales –no olvidemos la gestión del contrato, con acuerdos de niveles de servicio apropiados para este caso. Bueno, es lo que deberíamos hacer.

Aquí es cuando comenzamos a establecer las bases de este idioma común, y es el cliente final el que debe centrarse en su papel de Gestor del contrato, para lograr sus objetivos estratégicos.

La colaboración es necesaria

Debemos modificar la cultura de “trabajar y huir”.

Los compradores inteligentes tomarán la iniciativa en las negociaciones, priorizando los asuntos que son importantes para ellos, en lugar de ser guiados por el proveedor externo.

Una posible forma de lograr esta necesaria colaboración es realizando un pago diferenciado [o adicional] por rendimiento alcanzado –sujeto a niveles de servicio apropiados para esta colaboración y gestión integrada que debe, como dijimos, ser responsabilidad del cliente, quien debe determinar correctamente si y cuando se alcanza un rendimiento de valor, para evitar pagar por algo que debería ser un trabajo regular.

Tengamos presente que los acuerdos de nivel de servicio estrictos por sí solos no garantizarán el éxito al externalizar servicios de TI. Son una de las muchas herramientas para ayudar a administrar un acuerdo de externalización de TI. Generar una buena relación es otra herramienta (la negociación continúa incluso después de que se completen las negociaciones formales del contrato); otra es enfocarse en los intereses, no en las posiciones.

Conclusión

No deseamos escuchar que los proveedores individuales concluyen que es mejor para ellos proteger su territorio y encontrar formas de demostrar que resolver cualquier problema que surja es responsabilidad de otro equipo.

Así, es mandatorio tener claridad en los contratos con relación a esta colaboración y la forma en que se gobernará la relación contractual –los resultados; y esta claridad es responsabilidad del cliente, quien debe asegurar que el lenguaje del contrato requiera interacciones entre proveedores y especifique cómo se producirá la colaboración cuando surjan problemas, estableciendo responsabilidades concretas y penalidades compartidas si no se alcanzan los niveles de servicio comprometidos, a la par de eliminar la oportunidad o incentivo para formular excusas.

Implementar un real y funcional gobierno operacional es una buena idea, ya que ningún proveedor individual quiere ser identificado como el causante de ‘deficiencias operativas’.

Consideremos los costos de entrada de múltiples proveedores, y no olvidemos los de [su] salida, como resolver problemas contractuales, costos de transferencia de conocimiento, tarifas de licencias de software, reentrenamiento y costos de puesta en marcha para el nuevo contrato, y el gasto de recursos internos necesarios para administrar el cambio, costos que se multiplican por el número de proveedores.

Tenemos el reto de mejorar nuestros procesos de contratación y diseño de servicios –y modificar nuestra cultura.

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