26 errores en la gestión de servicios

El día a día

Sí, asegurar que los servicios estén operando es labor de todos los días.

El tema es cómo lo logramos.

Buscamos realizar esta titánica labor considerando la coyuntura, presupuestos [de seguridad, entre otros], recursos, capacidades, compromisos, niveles de servicio existentes, proveedores, la propia organización –su modelo de gestión, su cultura.

Sabemos que los recursos son tanto materiales como humanos, tangibles como intangibles, y que son escasos.

Es más, las cosas pueden no ir tan bien como deseamos.

Además, reconozcamos que durante nuestra gestión también cometemos errores o estamos sujetos a problemas o a fallas.

Veamos.

Durante toda gestión existen errores o fallas

Error 01: no contar con un caso [real] de negocio

No olvidemos que al negocio le interesa ganar dinero, y que está en el ADN de los gerentes el invertir sobre la base de un caso de negocio.

Así, es mejor orientar nuestras necesidades de inversión en infraestructura de TI sobre la base de un enfoque de negocios, no sobre aspectos técnicos de la inversión.

En adición, todo caso de negocio debe propiciar valor para el negocio; entonces, implica que TODO caso de negocio debe estar apoyado por el un ejecutivo que lidere/apueste/necesite la propuesta.

Error 02: no realizar [nosotros] el planeamiento estratégico

Complicado si realmente no conocemos la estrategia del negocio ¿cierto? ¿Nosotros debemos buscarla o es algo que nos la tienen que proporcionar? ¿La entendemos, en toda su extensión? ¿Participamos en su formulación?

Lo cierto es que la planificación estratégica de TI debe estar firmemente enraizada en el plan estratégico del negocio. El mejor plan de TI ya no es simplemente un resumen de la inversión financiera requerida o una lista de tecnologías para implementar. Más bien, es una evaluación de los cambios exigidos para lograr los objetivos del negocio.

Los entendidos sugieren no encargar a alguien que lo haga por nosotros porque, finalmente, el entregable dormirá en algún estante; tal vez esperando presupuesto [que tal vez no llegará]; tal vez porque era un mero cumplimiento; tal vez porque el contenido no es lo esperado y, más bien, atenta contra el statu quo.

Tampoco es buena idea tratar que nuestros colaboradores implementen algo de lo que no han sido partícipes, de lo que no se sienten [porque no han sido] parte, o que se comprometan a aquello que consideran responsabilidad de otros.

Seguramente existen muchos otros posibles tal vez, quizá, intenciones, obligaciones. Cada organización los identificará. Lo cierto es que el entregable [el planeamiento estratégico de TI] no se pone en práctica; o, en todo caso, [como es usual] no resulta como se esperaba.

Para evitar esto, Gartner aconseja crear un proceso “claro y realizable” para desarrollar el plan estratégico, utilizando cualquier plan existente o usado previamente como punto de partida, planear rápido, enfocándonos en el mediano plazo, definiendo los componentes esenciales, desarrollando métricas para el éxito [estableciendo indicadores de rendimiento clave basados en resultados], atando los principios rectores a la visión corporativa, haciendo coincidir la frecuencia de la planificación con la marcha del negocio.

Error 03: presupuesto escaso o inapropiado

El presupuesto de TI dice mucho sobre sus propietarios: si los ejecutivos tienen una hoja de ruta para el futuro y si están dispuestos a pagar por ella, si los líderes de la compañía valoran la innovación, o si aún ven la tecnología como una función detrás de bambalinas.

Todo se reduce a la cuestión de si la empresa desea crecer y prosperar o si permite que sus competidores la dejan atrás.

Consideremos nuestro presupuesto en comparación con otros [realmente] similares en el mercado, en la medida de lo posible; entender [razonadamente] si es mejor el CAPEX por sobre el OPEX [o al revés], garantizando siempre que cada alternativa elegida cumpla con las normas contables; trasladando el gasto a las líneas de negocios [¿ABC costing? ¿conocemos realmente el costo/consumo del servicio provisto por cada unidad de negocio?] de manera que éstas estarían más interesadas en que sus inversiones rediman los resultados de negocio comprometidos.

Necesitamos asignar fondos para el presente (sostenibilidad operativa) y futuro (sustentabilidad, innovación, transformación digital, modernización de la tecnología, re-entrenamiento, actualización de procesos), sin olvidar asignar fondos para arreglar [mantener] lo legado.

Error 04: promover al candidato equivocado

No olvidemos que un candidato no sólo debe calzar en el puesto, sino que también debe calzar con la filosofía de la organización.

Así, la organización tiene que definir con claridad qué está buscando en términos de habilidades, carácter y competencias.

No son buenas razones promover por recompensa, o para proporcionar una línea de carrera, o para sentirse como un buen gerente.

Debemos elegir de forma inteligente.

Error 05: aplicar metodología ágil a los sistemas centrales

Y, sobre todo, cuando creemos que aplican donde se requiere un fuerte y riguroso control de cambios.

Por ejemplo, en servicios netamente de TI como correo electrónico, telefonía, ERP, aplicaciones de oficina, entre otros.

Tenemos que establecer límites claros –los riesgos son muchos, y mayores en impacto. La agilidad [velocidad] para los sistemas del negocio; rigurosidad [prudencia] para los sistemas nucleares.

Se necesita un enfoque disciplinado. Pensemos en una empresa bimodal. Entendamos el propósito de DevOps.

Según Gartner, las organizaciones deberían embarcarse en una “destrucción creativa”: replantear la arquitectura, los procesos y la gente que se requieren en el ámbito de tecnología para enfrentar las cargas de trabajo de la siguiente generación, incluyendo el IoT.

Error 06: subestimar riesgos

Y hasta no identificarlos oportunamente o no dimensionar [mejor] su impacto.

Uno de los primeros aspectos a considerar en la implantación de la ISO27001/ISO27002 es el análisis de riesgos, y establecer su gestión.

Probablemente necesitemos ayuda. Reconozcamos nuestras fortalezas y debilidades, y actuemos en consecuencia.

Error 07: cautiverio –de proveedores (internos o externos)

Por ejemplo, sabemos que las relaciones con los proveedores, tanto internos como externos, pueden ser frágiles, que podríamos quedar cautivos de ellos (bajos precios, innumerables promesas, supuesta integración, transición), vernos impactados por sus errores o fallas, estar sujetos a sus agendas ocultas, o hasta afrontar problemas de corrupción y sus implicancias legales.

Claro, todas las áreas internas relacionadas deberían tener presente lo que se espera de ellas (OLA), y no olvidemos lo que se espera [mejor dicho, requiere] de los proveedores externos (UC) con relación a la entrega del servicio.

Debemos garantizar para nuestro cliente [o usuario] el valor del servicio provisto. Y esto es una labor de todos, así como la seguridad de la información.

Muchas veces blandimos y hasta nos escudamos en leyes o regulaciones, normas o políticas, para ‘cumplir’ con nuestras funciones. Pero ‘seguimos’ estas leyes, regulaciones, normas, o políticas, de forma ciega, buscando [algunas veces] realizar el menor esfuerzo.

Error 08: la solución es la nube –por la nube

Tal vez pensamos que la nube es una buena opción [y lo es, si planeamos las cosas bien].

Todos hemos escuchado sobre los modelos de nube y sus ventajas.

Pero si creemos que adoptar un modelo híbrido conlleva simplicidad porque pensamos que este modelo de nube lo podemos administrar como una extensión de nuestro centro de datos, bueno, pensemos nuevamente –y planifiquemos mejor, factores como costo, disponibilidad requerida, estabilidad, requerimientos de configuración, niveles de servicio, licencias de software.

Empecemos por realmente conocer nuestro ecosistema, y de qué pie cojeamos. Hagamos un análisis de brecha.

Recordemos que la nube no es para todos, y tampoco para todo.

Mantengamos nuestras opciones, evitemos depender [o ser cautivos] de un solo proveedor de nube.

Error 09: contrataciones inadecuadas

Se requiere un equipo para construir una empresa exitosa, pero solo se necesita un empleado incompetente con una mala actitud para derribar a todos y a todos.

Debemos buscar contratar el nivel de destreza y habilidad requeridos para que el servicio proporcione el valor que se espera de él.

Error 10: no ser asertivo

Y, decir no cuando debemos decir no, pero de forma positiva –postergando la respuesta en lo posible.

No es que bloqueemos la innovación en la empresa, o busquemos detener su crecimiento.

Démonos tiempo para evaluar la sensibilidad, el impacto, los riesgos.

Decir que sí con demasiada frecuencia hace que sea imposible mantener todo parchado y en cumplimiento; generamos desconfianza.

Error 11: pecar de controlista

Si TI no está en el circuito cuando alguien en marketing o en alguna otra unidad de negocio lanza alguna iniciativa de shadow IT, bueno, aceptemos y reconozcamos que TI perdió el control hace años  y no puede recuperarlo; pero, avancemos, capitalicemos.

TI sigue siendo relevante, pero solo si se adapta. No dejemos que se piense que TI es únicamente quien mantiene operando el correo electrónico, y no es gravitante [no aporta valor] para el negocio.

Consideremos una adecuada verificación o aprobación de los equipos de TI o seguridad frente a este tipo de iniciativas. El objetivo no es evitar que existan, sino facultar a los equipos que decidieron utilizar estos servicios a cumplir con los requisitos mínimos de protección de datos establecidos en y por la organización.

Error 12: propiciar el oscurantismo

No perdamos credibilidad; garanticémosla.

Las malas noticias nunca mejoran por sí mismas. Y cuanto antes la gente empiece a lidiar con eso, tenemos más oportunidad de recuperar el proyecto y retomar el camino –o, al menos, perder menos.

Busquemos crear oportunidades para hablar con el director financiero y otros líderes empresariales cuando no están en modo crisis.

Error 13: elección incorrecta del outsourcing

Podríamos considerar que la elección de un servicio tercerizado simplifica nuestra labor. Y, dependiendo de nuestra organización, posiblemente esta premisa es correcta; pero, para un verdadero éxito, debemos tener presente los siguientes consejos:

  • Al tomar un servicio de TI, tomemos el tiempo necesario para comprender completamente nuestro rol como cliente para una relación de aprovisionamiento exitosa, en lugar de culpar [siempre] al proveedor del servicio. Si hicimos bien nuestra tarea de búsqueda inicial de un proveedor idóneo, identifiquemos la causa raíz y evitemos perder tiempo en cambiar de proveedores.
  • Enfoquemos nuestros esfuerzos en identificar el problema [analizar la demanda y el BIA], para el que requerimos una solución [o herramienta], y cómo podemos solucionarlo, antes de buscar soluciones en el mercado a las que después deberemos adaptarnos. Esto es, la solución debe resolver nuestra necesidad; principalmente, y lo mejor posible, no olvidemos el principio del 80/20.
  • La innovación empieza y termina en casa, no en el proveedor –y sus soluciones; así, debemos construir un ambiente y cultura que fomente eso, pero dentro de nuestra organización.
  • No hay plantillas, ya que cada organización es diferente, tiene problemas diferentes, y los afronta de manera diferente. Las mejores prácticas de outsourcing requieren determinar el alcance, el marco financiero y el perfil de riesgo adecuados para su empresa y sus objetivos, objetivos y cultura.
  • Durante la contratación, el objetivo de la negociación debe ser garantizar la alineación con los requisitos de la organización y no poner al proveedor en la situación más apretada. Esto, finalmente, juega en contra de la organización.
  • No subestimar el factor humano (en toda la empresa). Debemos planear para el cambio requerido en un entorno subcontratado, que [seguramente] requerirá una amplia supervisión ya que [seguramente] será significativo. Es vital comunicarse de manera activa y honesta, atendiendo las inquietudes y necesidades específicas del grupo de interesados.
  • No desestimar la transición, incluyendo procesos, sistemas, niveles de servicio, volúmenes, contratos y excepciones, y planifiquemos explícitamente el proceso de transferencia de conocimiento.
  • Implantar un modelo y marco de gobierno robusto, que incluya el equipo de gestión de entrega de servicios, los interesados en el negocio, los ejecutivos y el equipo de gestión del proveedor.
  • Gestionar el SLA, no blandir el contrato.

Error 14: presionar el outsourcing

Expectativas poco realistas y falta de gobernanza a intereses desalineados y mala comunicación son, usualmente, causas por las que no se alcanzan los resultados esperados, pero no las únicas.

Aumentar el desgaste de los recursos de outsourcing nunca es una buena señal. Puede ocasionar una alta rotación del personal del proveedor, disidencia interna, cambios en el liderazgo, apatía en la innovación, corrupción del alcance, fallas en cumplir los SLA, métricas inalcanzables, costos crecientes.

Los cambios frecuentes a menudo indican que el cliente, el proveedor o ambos no han podido establecer procesos de trabajo efectivos.

Mantener los canales de comunicación abiertos y fomentar un ambiente de confianza con los proveedores actuales ayudará a garantizar que los clientes estén al tanto si hay alguna actividad que impactarían negativamente en los resultados del negocio.

Error 15: no cerrar la brecha de habilidades –¿o debilidades?

Las empresas deben tomar algunas decisiones difíciles sobre cómo llenar las necesidades de personal y qué debe hacerse, interna y externamente; especialmente en seguridad.

Surgen las preguntas de siempre, pero no limitadas a las siguientes: ¿qué se hará? ¿será necesario capitalizar sobre nuestro personal clave? ¿será necesario tercerizar? ¿quiénes son candidatos? ¿a quién elegimos? ¿por qué la elección? ¿cuándo necesitamos? ¿cómo se hará? ¿cómo lo hará? ¿con qué? ¿para cuándo lo necesitamos? ¿hasta cuándo es necesario? ¿cuáles son los riesgos de no hacerlo? ¿cuáles son los riesgos al hacerlo? ¿hemos definido/acotado el alcance real/necesario? ¿quién será el responsable de rendir cuentas? ¿quién será responsable de ejecutar? ¿contamos con los procesos necesarios y suficientes, vigentes, actualizados, entendidos, realmente implantados [no sólo implementados]? ¿están las normas correctamente planteadas y apoyan las políticas? ¿las políticas apoyan esta ‘iniciativa’?

Error 16: ‘ahorrar’ en las capacitaciones

Actualmente, la premisa burda, errada y antigua de que mantenerse al día con la tecnología es responsabilidad de cada empleado, no es más vigente que antes.

Creemos ser efectivos al buscar un especialista con mucha experiencia y muchas certificaciones, y pretender pagarle centavos.

El mundo de este siglo habla de retención del personal clave como un factor estratégico, ya que las habilidades de este personal son el diferenciador clave para las organizaciones.

Si bien este personal puede ‘disfrutar’ de su trabajo, el reentrenamiento es muy útil para mantenerlo de esa manera.

Esto es especialmente cierto si la tecnología, que sabemos, cambia constantemente, y lo que queremos es reducir la curva de aprendizaje, asegurar la entrega de valor (con los servicios), garantizar la estabilidad de la plataforma tecnológica, que se incremente el valor de vida de los clientes, alcanzar los resultados que el negocio espera –y para los que ha comprometido recursos y capacidades.

Los profesionales de TI calificados, capacitados y certificados son esenciales para que las inversiones en tecnología redunden en obtener los resultados económicos que el negocio se ha planteado.

Error 17: no caracterizar TI

Las empresas deben tomar algunas decisiones difíciles sobre cómo llenar las necesidades de personal y qué debe hacerse, interna y externamente; especialmente en seguridad.

Y podemos caracterizar la disyuntiva (opciones, alternativas, problemas) con herramientas básicas como 6W-2H, matriz RACI, técnica MoSCoW, FODA, entre otras.

Error 18: adquirir ‘soluciones’ antes de establecer requisitos

Cuanto mejores sean los procesos de involucramiento/compromiso y soporte, más eficiente y productivo será el negocio, incrementará la satisfacción, la resolución de incidentes en el primer contacto, reducción en costos de soporte (por ejemplo, transporte, si se utilizan herramientas de soporte remoto apropiadas).

Conviene establecer los procesos antes que buscar una solución en el mercado. Apliquemos la regla del 80/20, y utilicemos cuantas herramientas estén a nuestro alcance.

Error 19: no establecer los procesos adecuados para que los servicios sobrevivan los cambios organizacionales

Porque, usualmente, estamos sujetos a alguna agenda oculta, que busca sus propios intereses, mantener la zona de confort, el statu quo, el feudo, el control local; pero sin interesar los resultados que el negocio espera.

Es así importante que las organizaciones identifiquen las necesidades reales de servicios e implante las acciones correctivas concretas requeridas, incluso organizacionales, en favor del negocio.

Gobernanza, auditorías, controles efectivos, son aquí mandatorios.

Error 20: considerar la seguridad como un proyecto –un producto terminado

Un reciente estudio de seguridad de Forrester descubrió que el 82% de las organizaciones tienen problemas para identificar y proteger los dispositivos conectados a la red. Peor aún, la mayoría no tenía claro quién es responsable de administrar los dispositivos.

Creemos que estamos seguros tras implementar una determinada seguridad –y nos engañamos pensando que este sentido de seguridad permanecerá en inmutable.

Seguimos cometiendo los mismos errores. Ahí están las diferentes noticias que de tanto en tanto nos llegan sobre violaciones perpetradas, incluso a grandes empresas.

Error 21: no haber establecido un modelo de seguridad de la información en la organización

Un modelo de seguridad de la información nos dice que tengamos presente:

  • La seguridad de los datos: estando almacenados, al ser procesados, cuando son transmitidos.
  • Los pilares de la seguridad de la información: confidencialidad, integridad, disponibilidad.
  • Capacitación, procesos, políticas, y su correcta y oportuna implantación.

¿Hemos considerado todo esto en nuestra actual plataforma tecnológica, en nuestros actuales sistemas de información? ¿Lo estamos considerando en un futuro cercano? ¿Hemos establecido una línea de tiempo? Si es así, ¿están los recursos y capacidades necesarios, entendidos, aceptados, y comprometidos?

Error 22: ignorar consejos básicos de seguridad de la información

Si se desea mantener la seguridad de toda la información de la organización, se deberán considerar activamente mínimamente los siguientes consejos de seguridad:

Error 23: confiar únicamente en el hacking ético como norma de seguridad

En seguridad, hay hermanos, mucho que hacer.

Empezando por casa, primero es hacer nuestra tarea; es decir, identificar y provisionar la seguridad en profundidad y líneas de defensa necesarias.

  • Incorporar mecanismos de control de acceso suficientes y apropiados.
  • Asegurar la vigencia de los mecanismos de autenticación y autorización.
  • No depender únicamente de los cortafuegos.
  • Implantar mecanismos [incluyendo políticas, procesos y sus procedimientos] contra código malicioso (malware), phishing, y todo tipo de X-ware pernicioso para la seguridad –y productividad.

Error 24: no gestionar correctamente el cambio

El cambio es una constante, especialmente en la era digital, ya que las tecnologías y las formas de trabajo que evolucionan rápidamente transforman el lugar de trabajo; y no entender que se necesita procesos establecidos y consistentes para gestionar el cambio, es una fórmula para el fracaso.

Sí, el miedo a lo desconocido, en el paradigma del cambio, puede ser una fuerza poderosa y negativamente motivadora; esperemos por tanto, resistencia al cambio, pero también afrontémoslo y gestionémoslo.

Pero, la transformación, bien llevada a cabo, representa nuevas oportunidades de crecimiento y ventaja competitiva.

Error 25: mantener [y hasta insistir en] una arquitectura de TI incorrecta [o inadecuada]

¡Imposible! ¡eso no ocurre en nuestra empresa! ¡todo está controlado! Bueno, así nos podrían decir los entendidos en TI; pero, para los no iniciados, ¿cómo podríamos darnos cuenta? Porque existe una o más de las situaciones siguientes:

  • Reingreso manual de [los mismos] datos, conducente a su inconsistencia –pero que calificamos de verificación y/o validación.
  • Colecciones de soluciones puntuales -que enmascaramos como ‘personalizadas’.
  • Aplicaciones redundantes que no ofrecen nuevas funcionalidades para el negocio.
  • Datos redundantes, y además inconsistentes, al no mantener la sincronización de datos en múltiples bases de datos de forma correcta, lo que genera un esfuerzo desperdiciado en las actividades de conciliación.
  • Necesitamos [nosotros] ‘interfacear’ con varias aplicaciones para realizar nuestras funciones u obtener un entregable, con el consiguiente error humano.
  • Debemos alimentar un sistema con los datos de otro –una acción propensa a errores si esta tarea no se automatiza lo suficientemente bien.
  • Tenemos, incluso, una configuración de software o hardware [o más] que, aunque poco elegante, ineficiente, torpe o [hasta] parcheada, tiene éxito [aparente] al resolver un problema específico o realizar una tarea en particular –y le denominamos ‘solución alternativa’.
  • Mantener tecnología obsoleta, que hace más difícil la integración con nuevos sistemas y equipos.

Consideremos, además, que, cuantos más sistemas y bases de datos tengamos, más interfaces terminaremos construyendo y que, cuantas más interfaces tengamos, más frágiles serán nuestros sistemas y, consecuentemente, más difícil será darles mantenimiento.

Claro, podemos resolver este dilema de múltiples interfaces con un elegante sistema de integración de aplicaciones empresariales, o un bus de servicios, o alguna otra forma de middleware-más-metadatos que mantenga todo limpio.

Pero consideremos que esta [y, para todo efecto, cualquier] engañosa integración [aunque elegante] es tan frágil y difícil de mantener como el exceso de interfaces.

Aumenta, por supuesto, nuestra incapacidad para adaptar los sistemas a los requisitos comerciales nuevos y cambiantes.

Incluso, las ‘soluciones alternativas’ vuelven frágil nuestro sistema e incrementa el costo de mantenimiento con cada solución innecesaria, al igual que el tiempo de inactividad, el costo de la capacitación del personal y la complejidad de cada proyecto posterior.

Estas situaciones, en mayor o menor grado, agotan los recursos de la empresa, la apartan de su actividad primaria de creación de valor, ralentizan los procesos del negocio, aumentan los costos de capacitación porque requieren interfaces del sistema, y las plataformas que las sustenten y que deben ser compatibles entre sí.

Consideremos que las planificaciones de arquitectura de TI a largo plazo ya son cosa del pasado. Recordemos, debemos tener un plan que sea flexible (habiendo escuchado las necesidades de nuestros patrocinadores e interesados), y considerar que probaremos y fallaremos, pero debemos hacerlo rápido, para recuperarnos aún más rápido y con mínimo impacto negativo –sobre todo en el aspecto de la seguridad.

Error 26: fallar en nuestro liderazgo

Cierto, ya conocemos las frases [motivadoras]: “hacer más con menos”, “sí podemos”, “es coyuntural”, “saldremos adelante”, “quedamos los buenos”, “eliminamos la grasa”, entre otras.

Buscan esconder, tras presionar fuerte por alcanzar [muy] buenos resultados, que la moral del personal se impacta negativamente.

Por ejemplo, como líderes:

  • Fallamos en comunicar [si acaso lo hacemos] completa, apropiada y oportunamente cómo cada actividad que realizamos se relaciona con los objetivos y la estrategia del negocio.
  • Fallamos cuando entre nuestros objetivos no se encuentra el incluir capacitación y otras formas de desarrollar habilidades técnicas y / o comerciales, mínimamente al colaborador clave –se supone que los que quedan, son clave ¿verdad?
  • Fallamos si demoramos en proporcionar las herramientas en cantidad suficiente y con las características necesarias, si acaso lo hacemos.
  • Fallamos si no buscamos identificar, priorizar, y automatizar las tareas repetitivas.
  • Fallamos si no identificamos, desarrollamos e implantamos formas innovadoras para que el usuario [cliente] se auto-atienda –es decir, ahorrar tiempo para todos, justamente para hacer más.
  • Fallamos si continuamos seleccionando indicadores de rendimiento solamente importantes para TI y no para el negocio.
  • Fallamos cuando agotamos a nuestros colaboradores cada vez que insistimos en asignarles proyectos con poco tiempo de aviso, sin presupuesto y no previstos, con requisitos olvidados, sujetos a complicaciones imprevistas, mala gestión y errores humanos [como el código incorrecto] sin tener en cuenta [considerar] los que ya tienen en sus portafolios pendientes de entregar.
  • Fallamos si no propiciamos que nuestros colaboradores celebren las victorias rápidas –y, como gestores, además nos las apropiamos.
  • Fallamos en describir las contribuciones que cada uno de nuestros colaboradores puede hacer para entregar resultados hasta el siguiente nivel.
  • Fallamos cuando evitamos que cada colaborador reconozca el valor de los logros de los objetivos y cómo sus contribuciones afectan la realización de los beneficios esperados
  • Fallamos cuando insistimos en el micro control del colaborador –hostigando incluso. ¿Delegamos mal?
  • Fallamos al no considerar enfoques y métodos nuevos, y nos cegamos ante soluciones más simples que se alinean mejor con los procesos comerciales y son mucho más fáciles de implementar. ¿Ego?
  • Fallamos mientras sigamos considerando a nuestros colaboradores como recursos complementarios (Gestión 1.0) o sólo gestionamos procesos (Gestión 2.0), y no reconocemos la complejidad del entorno operativo actual y el poder de personas motivadas y motivadas para resolver problemas (Gestión 3.0).
  • Fallamos cuando pecamos de auto-suficientes, soberbia, o [incluso] negligencia, y no buscamos ayuda externa.
  • Fallamos cuando no entregamos el resultado esperado por el negocio. Podemos ser eficaces y hasta eficientes, pero si no somos efectivos [apreciación de nuestro cliente o usuario], fracasamos, lo que impacta negativamente nuestra credibilidad, imagen, reputación, ganancias o ingresos.

Y luego nos quejamos de alta rotación del personal, baja en el rendimiento, reducción de la calidad de los entregables, incremento de errores, deterioro de la credibilidad, entre otros factores negativos.

Y, para concluir

Busquemos un sentido de pertenencia, para lograr compromiso.

No olvidemos ser transparentes, tengamos una cultura de apertura, busquemos ser resilientes, mantengámonos abiertos al debate.

De lo contrario, las expectativas de los patrocinadores e interesados no se verán satisfechas; tampoco se alcanzarán los resultados que el negocio espera; menos entregaremos el valor que los usuarios y clientes esperan de los servicios que reciben.

¿Me comentas?