Fuerzas impulsoras – Fuerzas de resistencia [restricción]

Pongámonos en situación

Seguramente hemos enfrentado, en más de una oportunidad, resistencia al cambio.

¿Sabemos quiénes favorecen cambios en pro del negocio, y quiénes no?

¿Buscamos mejorar o no salir de la zona de confort [de mantener el statu quo]?

¿Buscamos que el negocio gane o que nosotros ganemos?

¿Cómo afectamos a la organización con nuestra decisión [o posición] al respecto?

Las anteriores son interrogantes importantes que debemos resolver. Sabemos que es importante que todos en la organización estemos alineados con los objetivos institucionales.

¿Dónde están establecidos los principios rectores para las decisiones anteriores? ¿Ética, moral, valores?

Apreciamos que están involucrados diferentes fuerzas de consideración: personas (conocimiento de nosotros mismos), hábitos, costumbres, actitudes, motivaciones.

Roosevelt (ex presidente de USA, 1939), nos invocaba a dejar de reaccionar ante los eventos y las emociones y aprender a elegir nuestra propia respuesta ante cualquier situación. Recordemos parte del célebre discurso de Kennedy (ex presidente de USA, 1961), y pongámoslo en contexto: “no pregunten qué puede hacer su país [la empresa] por ustedes, pregunten qué pueden hacer ustedes por su país [la empresa]”.

Si deseamos realizar cambios, primero identifiquemos los cambios y las fuerzas relacionadas

Significa que necesitamos caracterizar la naturaleza del cambio; esto es, identificar, clasificar y tratar con las fuerzas que están trabajando por y en contra de nosotros cuando estamos tratando de implementar cualquier tipo de cambio en la organización [o nuestro lugar de trabajo].

Sobre una organización, considerando que requiere realizar algún cambio (la expectativa, el deseo, la necesidad, el objetivo, el diferenciador), requerido por aspectos tan diversos como (fuerzas impulsoras):

Podríamos empezar por preguntarnos:

Tendríamos, por tanto, que identificar y evaluar las fuerzas de resistencia [restricción] que surgen por:

  • El temor a lo desconocido.
  • Estructuras organizativas existentes.
  • Actitudes ‘Así no es como lo hacemos aquí’.
  • Compromisos existentes con organizaciones asociadas.
  • Legislación o regulaciones gubernamentales.
  • Contratos previos.

Así que, podríamos continuar preguntándonos, buscando identificar:

Podemos considerar herramientas como la 6W-2H para caracterizar las opciones.

A tener en cuenta

Recordemos que, desde hace ya muchos años, vivimos en un estado de cambio. Este estado reemplazó la sensación de certeza, estabilidad y familiaridad a la que estábamos acostumbrados. Este tipo de entorno se puede describir utilizando el acrónimo “VUCA”, que significa “volátil”, “incierto”, “complejo” y “ambiguo”, por sus siglas en idioma inglés.

Tengamos en cuenta que una conciencia de las fuerzas representadas en el modelo VUCA y las estrategias para mitigar el daño que pueden causar son parte integral de la gestión de crisis y la planificación de la recuperación de desastres.

Para resolver las interrogantes anteriores, seguramente requeriremos la participación de otras personas, como los miembros del equipo o expertos dentro de nuestra organización, clientes, partes interesadas externas y personas de la industria, entre otros. Recordemos, no estamos solos. Seguramente habrá alguien más que comulgue con nuestras ideas. Démosles la oportunidad de aportar opciones y de fortalecer nuestros argumentos.

Sí, lo anterior es un impulsor, así como resulta ser un freno el ver que no existe compromiso, que no se evidencia una comunicación oportuna y suficiente, se observa incumplimiento en las actividades establecidas, existe una carencia de retro alimentación, entre otros factores. Importante tenerlos en cuenta.

Busquemos obtener, mediante procedimientos diversos, como lluvia de ideas, las fuerzas relacionadas con cada cambio identificado. Tratemos que no sean muchas [trabajemos tres o cinco] para cada caso, para no desviar demasiado la atención [diversificación y, por tanto, debilitamiento de fuerzas].

Segundo, evaluamos el esfuerzo

Debemos valorar la influencia de las fuerzas. Para ello, establezcamos primero los criterios con los que trabajaremos, definamos las escalas de valoración que utilizaremos.

Busquemos obtener el consenso [aceptación, aprobación, autorización] de estos criterios y escalas, a fin de evitar, en lo posible, “marchas atrás”, “arrepentimientos”, “claridad de ideas”, “re-enfoques”, “cambio de prioridades”, otros.

A continuación, por cada cambio identificado, contrastemos ambas fuerzas y valoremos su influencia, utilizando los criterios y escalas antes establecidos.

Ordenemos, evaluemos, y prioricemos, teniendo presente que, a veces, es más fácil reducir el impacto de las fuerzas restrictivas que fortalecer las fuerzas impulsoras.

Conviene, por tanto, una vez identificado el cambio a trabajar, realizar un análisis de brecha, con el fin de determinar a fin de gestionar, con mayor detalle, entre otros aspectos clave, los plazos, presupuestos, recursos, capacidades, el valor esperado del cambio.

Para ello, un análisis FODA podría ser de mucho interés, para responder a las situaciones siguientes, entre otras:

  • ¿Cómo se desempeña actualmente mi área/unidad/organización?
  • ¿Cuáles son nuestras fortalezas y cómo podemos capitalizarlas?
  • ¿Hay alguna debilidad en el rendimiento general de nuestra área/unidad/organización?
  • ¿Dónde podemos mejorar?
  • ¿Cuáles son los factores externos o internos que están impactando nuestro futuro?
  • ¿Cuál es el posible impacto en las personas/en el negocio de las perspectivas futuras actuales?

Recordemos darle el tiempo apropiado y oportuno a lo importante, para que lo [realmente] urgente no nos abrume.

Formulemos nuestras estrategias de acción

¿Dónde están establecidos los principios rectores decidir nuestro comportamiento frente a las diferentes fuerzas?

¿No están claros los objetivos, no han sido apropiada y oportunamente difundidos e interiorizados, o no existen?

¿No son apropiados nuestros enfoques o formas de abordar la evaluación de opciones para decidir la alternativa más apropiada?

¿Tenemos forma de decidir cuál de las fuerzas tiene cierta flexibilidad para el cambio?

¿Tenemos forma de identificar sobre cuál de las fuerzas se puede influir?

Si hemos calificado cada fuerza, pensemos [planeemos] ¿cómo se puede [primero] reducir las amenazas que presentan las fuerzas restrictivas, [segundo] aumentar las posibilidades de las fuerzas impulsoras, o ambos?, [tercero] actuemos en consecuencia.

Podríamos, por ejemplo, considerar establecer un sentido de urgencia, con el fin de que la organización entienda por qué el cambio ya no es opcional, y apoye a que se realice, porque desea incrementar [sino, al menos, mantener] su valor.

Este sentido de urgencia puede impulsar el cambio, y reunir a las personas correctas [esperamos que en la oportunidad correcta] que aportarían al cambio de forma efectiva.

Recordemos que debemos definir las acciones que se requiere sean completadas con el fin de cumplir con el cambio propuesto, y de establecer un plan de acción [las acciones enumeradas en este plan de acción deben comenzar con un verbo] para el cumplimiento correspondiente [operativo y de gestión, de acuerdo con la envergadura del cambio]; y de asignar una persona responsable para cada acción y una fecha concreta para su conclusión [podríamos apoyarnos con una matriz RACI y, además, con un cronograma].

Algunas tácticas

  • Pongamos sobre la mesa las consecuencias de la inacción
  • Comuniquémonos, de forma constante y transparente
  • Utilicemos nuestro lenguaje corporal para transmitir el sentido de urgencia
  • No temamos al diálogo [no sólo pongamos a disposición –o presionemos- informes]
  • Interesémonos en conseguir los resultados esperados [comprometidos]
  • Emponderemos [correctamente] las [buenas y correctas] acciones
  • Respaldemos nuestras palabras con hechos [lideremos con el ejemplo]
  • Ayudemos a evitar [eliminar] la cultura del “nosotros conocemos mejor”
  • Reconozcamos las complacencias [y trabajemos para erradicarlas]
  • Identifiquemos [tempranamente] y enfrentemos [con argumentos] a aquellos que siempre están trabajando duro para obstaculizar el cambio
  • Busquemos establecer una cultura centrada en los resultados (en lugar de enfocada en la tarea).

Probablemente necesitemos cambiar la cultura organizacional.

Conclusiones

No olvidemos que todo esto es subjetivo y, por tanto, aspectos relacionados con la salud o la seguridad de las propias personas podrían prevalecer [consciente o inconscientemente, y hasta ser esbozadas por conveniencia].

¿Necesitamos establecer que todo esto forma parte de la mejora continua [ciclo PDCA]?

Pongamos nuestra inteligencia emocional a trabajar.

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