Un caso de éxito en gestión de servicios [de TI]

Toda empresa busca incrementar ventas, ganancias, márgenes, la satisfacción del cliente y reducir los costos de ventas y de mercadotecnia -mejorar los servicios [de TI].

En otras palabras, incrementar el ARPU[1] (ingreso recurrente mensual promedio de un cliente que paga) y reducir el churn[2] (cantidad de clientes o suscriptores que cortan lazos con su servicio o empresa durante un período de tiempo dado).

Una manera de lograr mayor eficiencia y efectividad es mediante el empleo de estándares internacionales y mejores prácticas en la industria ajustados a los propios requerimientos de la empresa con la finalidad de responder al qué debe hacerse y cómo debe hacerse, así como determinar la necesidad de implementar mejoras en los lugares y momentos más apropiados, si acaso encontrar como resultado de esta evaluación que es necesaria una re ingeniería de sus procesos. En otras palabras, credibilidad en la empresa y confianza en el servicio.

Aquí tenemos dos paradigmas. Primer paradigma: se piensa que las recomendaciones y estándares se deben aplicar a la totalidad de los procesos. Esto es incorrecto ya que se pueden aplicar las recomendaciones en solo parte de los procesos principales de la empresa ‑los que tienen relación o impacto directo sobre los clientes; solo es necesario establecer un plan de implementación que haya sido sincerado con los requerimientos del mercado y objetivos estratégicos de la empresa. Segundo paradigma: las áreas técnicas piensan que la aplicación de estándares de la industria implican controles innecesarios y son una pérdida de tiempo, además de limitar las funciones propias de investigación y desarrollo. Esto también es incorrecto por cuanto el área técnica no aprecia lo que va más allá del mero control (auditoria) – del proceso y no de la persona   y la estandarización y que, más bien, les permitiría contar con más y mejor tiempo para la investigación, mejora, innovación y desarrollo, tanto de la empresa como a título personal.

Una empresa proveedora de servicios Internet (ISP) tenía en 2007 una cartera de seis “servicios” de valor agregado que no habían sufrido cambio o mejora desde su concepción seis años antes. Estas soluciones de valor agregado se diferencian de las de valor añadido ‑como cataloga el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) a las soluciones de dial up, almacenamiento de datos y cuentas de correo electrónico- en que emplean ampliamente las TIC. Dado que el área técnica no consideraba que estos servicios eran de su directa responsabilidad, ocurría que:

  • No se cumplían especificaciones, funcionalidad ni plazos de propuesta y menos de implementación.
  • Los costos de estos servicios siempre eran mayores a lo que el cliente pagó por ellos.
  • Los clientes nunca quedaban satisfechos con el producto o servicio implementado.
  • El ámbito de solución o implementación era meramente técnico y no se enfocaba en un beneficio real para la empresa contratante.
  • El producto o servicio sufría de fallas continuas y no estaba estandarizado ni documentado.
  • El diagnóstico era prácticamente imposible y casi siempre se debía efectuar una re‑instalación.

Por lo anterior, los clientes cancelaban o no renovaban contratos por estos productos o servicios e, inclusive, dada su insatisfacción, decidían no continuar trabajando con la empresa proveedora, retirándose completamente incluso de otros servicios no relacionados o no contratados de forma integral.

Como ejemplo de aplicación de la gestión de servicios, al interior de esta empresa se desarrolló una unidad de negocio enteramente nueva y con personal nuevo la cual tuvo como misión diseñar, desarrollar, implementar y dar mantenimiento y soporte técnico a productos y servicios de valor agregado, no regulados por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones –MTC.

El proyecto de inversión para la nueva área propuesta contempló el empleo efectivo, desde sus inicios, de mejores prácticas en la industria y normas internacionales para la gestión de calidad (ISO9000), gestión de servicios (ITIL, ISO20000), gestión de la seguridad de la información (ISO27002, ISO27001), y gestión de proyectos (PMI), así como el establecimiento de acuerdos de nivel de servicio, encuestas de satisfacción y auditorias periódicas.

La implementación se logró exitosamente al 100% en solo cuatro meses y con un solo especialista. Durante este tiempo se desarrolló una cartera de 27 servicios nuevos y complejos, completos. Incluso se desarrollaron acuerdos de nivel de servicio –inexistentes hasta ese entonces, contratos personalizados para este conjunto de servicios de valor agregado, y plantillas para proyectos y propuestas comerciales –se tenían propuestas listas en menos de dos horas.

Al cabo de un año, esta área de Valor Agregado se enorgulleció de ser:

  • La primera unidad de negocio en satisfacción al cliente –por encima de los servicios bandera de la empresa.
  • La que más confianza logró con los clientes.
  • La única en pasar todas las auditorías internas.
  • La que mayor sostenibilidad ofrecía (continuidad de operaciones sin menoscabo de la capacidad de desarrollo futuro) de la plataforma tecnológica con procedimientos documentados.
  • La que mejor sustentabilidad ofrecía (razones) de la plataforma tecnológica y su innovación.
  • La segunda en margen de contribución con márgenes superiores al 95% del precio de venta.
  • La que más proyectos gestionó, la que en más licitaciones participó, la que más consultorías desarrolló e implementó –con un solo Gerente de cuenta, el brazo comercializador, de un total de siete.
  • La única en implementar proyectos de forma exitosa: con el nivel apropiado de seguridad física y lógica, realizados dentro del tiempo programado, satisfaciendo expectativas, con costo menor o dentro de lo presupuestado, con un impacto negativo mínimo o nulo en la operativa diaria, erradicando problemas legales, estableciendo el compromiso necesario con terceros, estableciendo acuerdos de nivel de servicio reales y sincerados con las posibilidades técnicas y administrativas, otros, estableciendo una adecuada gestión de incidentes y control de cambios.
  • La primera en beneficiarse de la gestión del conocimiento implementado por la generación de procedimientos documentados, lo que propició la difusión del conocimiento y lo hizo extensivo a otras unidades de negocio.
  • La única en contar con personal apropiadamente capacitado, suficientemente entrenado y altamente motivado.

[1] ARPU. Recuperado el 07 de setiembre de 2015 de sitio web: https://www.firstofficer.io/saas_metrics/arpu

[2] CHURN. Recuperado el 07 de setiembre de 2015 de sitio web: http://churn-rate.com/

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